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案例：失去了方向标，该如何是好？ |
| 点击次数：3547 发布时间：2019-11-22 15:08:16 |
| 【案例前言】 项目立项的关键是项目的取舍和分类。选择出价值大，成功概率高的项目进行立项，将有限的资源和人力放在有把握的项目上。有舍方有得，切忌“拉到篮子里就是菜”。 【案例背景】 我司是从事汽车水箱配套销售的，与某河北省十堰公交公司合作应该是多次合作了，但是我们想做独家销售。但是关键人的离职，导致后续工作无法进行，甚至项目立项都非常困难，怎么办？ 【组织架构】 副总经理：闵总 技术经理：黄经理（原来的） 修理厂长：陈厂 技术经理：赵经理（新来的） 【案例描述】 小批量使用 2012年我们产品在河北省十堰公交公司通过公交公司的修理厂陈厂长和技术部黄经理，实现了两台车的改装试验项目，经过近一年的考察，我司产品使用效果良好，达到了优化高温的效果，我与陈厂长和黄经理关系甚好。 2013年7月，河北省十堰公交公司直接采购了80台车安装我司水箱，25台汽油型汽车，55台纯电动汽车。 然而，经过几个月的运行，55台纯电动汽车经常出现高温现象，后期经过技术整改，基本解决高温问题，但油耗较高。 2014年8月，河北省十堰公交公司零部件招标，我公司中标第二标，签订两年的供货协议，占其采购车辆安装水箱的20%份额，主要是原来的效果不够理想，并且竞争对手是公交公司的关系户，我也多次去找河北省十堰公交公司协商，黄经理答应再买车优先使用我们产品，安装了20%的水箱，但是效果也是一般。 关键人忽然离职，给我方不利 2015年7月，黄经理辞职，新来的赵经理以前不认识，目前只有一次礼节性拜访，没有深层次的交流。 原来的陈厂长，因为效果不够理想，导致他不愿意参与，故意回避， 因此，这个项目几乎断了，导致项目无法有进展。 后期，河北省十堰公交公司也招标过几次，几乎无法进入，甚至招标信息都无法接受到，项目至今没有新的突破。 【案例分析】 从以上案例分析，前期由于得到陈厂长和黄经理的帮助，我们也获得小份额的订单。但是要想获得大份额的订单是不容易的，而且最后能帮助我司的关键人黄经理也离职了，这样等于失去了一个臂膀，在这个环节中处于项目立项阶段。因为在这些环节中缺少具体的采购信息，有效信息不完整，不能够立项通过。 |
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