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案例：敌人的敌人就是朋友 |
| 点击次数：3788 发布时间：2019-11-22 15:41:52 |
| 【案例前言】 我们在客户方的销售占比已经很高了，如何能进一步提高？这是很多销售人员绞尽脑汁思考的问题。提高我们的份额就意味着要从主要对手手中“抢食”，困难可想而知，如果我们“引狼入室”，与对手的对手联合去打击现有对手，最终做到提高占比，这是不是一个办法呢？且看下面的案例吧。 【案例背景】 某低压电器成套厂与我司一直是良好的合作伙伴，2015年我司销售占比高达65%。如何进一步扩大我们的占比一直困扰着区域销售人员。 【组织架构】 K总：客户的老板，最终决策人 S经理：采购经理，内部线人 M工：技术工程师，技术线人 【案例描述】 关系维护，需求挖掘 因为客户出于供货的价格对比考虑，必须有两家低压电器供应商。通过技术线人M工，我们了解到该公司意图引入一家其他的低压电器厂家，通过M工，我们也了解到有一家低压电器厂N公司，正在和他们接触洽谈。 方案设计，引狼入室 通过M工，我们了解到，客户对两家供货商的占比现在我们两家的占比将近7：3，两家占比最大可以是8：2左右。针对这一点我们也从采购经理S经理那里得到确认。 为了达到扩大份额的目的，我们有意一起和N公司一起挤出现有对手。 策略选择，制造矛盾 我们从采购部门入手，利用内部线人安排对现有对手进行问题分析，找出现有对手的问题发现他们的实力比较弱，因此对回款要求一定比较高，否则企业生产能力势必有影响；商量之后，我们决定双线出击： 其一：让采购部的相关线人寻找机会，要求对手延长货款，从3个月变成6个月、9个月或更长； 其二：我司再从低档产品入手，借助搞活动的方式，在低档产品的价格上适当让利，拼杀现有对手的低档产品。 通过这两方面下手，从而让对手的利润拉低并且回款周期拉长。 对手的销售为了加快回款与客户的采购部门发生一些摩擦，客户K总对此非常重视，指定采购经理S经理了解此事。最终客户与这家对手终止了合作，转头确定了我司作为主供应商。 扩大份额，长期合作 后期跟进的时候采购部经理主动提出，我司还是不错的，而且质量稳定性比较好，可以适当扩大份额,在我们接下来的合作中，我司不仅维持了中、高、低产品的搭配，并提升了占有率；考虑到平衡采购体系，客户也引入了N公司作为备选供应商，但是新的供应商只占有20%。 今年，双方的合作继续进行，客户持续订货，同时也计划签订战略合作协议，达成双赢共识的目的。 【案例分析】 本案例中，问题出现在如何在保证现有份额的情况下，打击竞争对手，扩大销售份额。 由于客户的供应商策略，做到独家供货是不可能的。为了扩大份额而持续采用价格战是非常不明智的做法。一句俗语说得好：敌人的敌人就是朋友。智慧的做法是培养一个对手来限制现有的对手。 本案例的另一个启发在于对培养对手的选择，这个对手需要有一定的实力，但不能超过我方的实力，产品覆盖面不能超过我方，也不能和我方有正面的冲突，还要能与现有对手产品产生对抗。 |
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