案例：知己知彼 百战不殆

 【案例前言】

    发展并培养线人是项目运作成单的重要保障，线人不仅能为我方提供重要的项目情报，而且还能帮助推进项目出谋划策，甚至在关键的时候在内部帮助我方运作项目，里应外合是大项目运作成单的重要策略。

【案例背景】

    内蒙古某化工材料股份有限公司， 是国家级高新技术企业、中国该领域的龙头生产企业。变电站自动化系统历史上的供应商有GDNR、SM、XJDQ等。电石项目采用的是SM产品；VAC一期项目招标使用GDNR公司产品，二期项目议标使用GDNR系统；水泥项目使用XJDQ的自动化系统。

【组织架构】

 【案例描述】

信息收集 项目立项

    上午接到电话邀请之后，下午就赶到现场。首先去采购部E经理处报到，拿到基本技术资料（交流技术文件，非招标文件），在得到生产部D部长（指定技术联系人）电话后，跟E经理说明要去拜访一下采购部B部长。

    由于B部长不在办公室，在她的会客厅等待时，正好有一做安装的销售经理也来谈合同（之前项目的安装基本都是他们公司做的），闲聊过程中得知该采购部长之前在销售部任部长，由于能力突出，调至采购部轮岗，调过来时间不长。该公司财务状况还可以，基本可以按照合同履行付款。

    之后B部长开完会回到办公室，拜访过程中得知本次招标是B部长点名邀请我公司参与招标，是临近工厂的相关朋友推荐的（园区有4个较大的客户，其中有3家客户都用我公司自动化系统），而且她们厂自己的技术人员也认为我公司有实力做该项目（后得知是G工），B部长希望我们能拿出诚意，把握机会。

深度接触

    电话预约生产部D部长，与我公司工程技术人员一同拜访，交流技术问题，D部长问了本次投标使用的系统型号及我公司业绩，其中纵向加密和防火墙指定某国内厂家（该厂家临近项目中有过合作，较熟悉），由于具体自动化系统维护工作由系统工程师负责，在其监督下，与G工进行交流，没让留电话号码。

    几经周折打听到自动化维护工程师G工电话，再三邀请下，得到共进晚餐的机会，而且他还带上了他的女朋友。吃饭过程中告知D部长对他的信任，也感谢G工能支持我公司入围。

     通过G工进一步确认D部长的履历，还有其公司内部的组织架构，得知总工C总对我公司有好感，而且他也知道我公司的业绩情况，都是业内大佬。副总工F总没有倾向性，最近身体不好，可能会请假休息。

     G工还透露本项目原计划与GDNR议标，但是由于价格较高，由D部长一票否决，D部长有意推行国产化系统。

    由于纵向加密和防火墙供应商有过合作，但本项目没有通过气，其他项目都是纵向加密和防火墙厂家直接联系我，让其根据型号和数量报价，但是价格高的离谱，在此没有深究，可以断定生产D部长、GDNR、纵向加密和防火墙供应商应该是一个利益共同体，而且没有系统工程师G工什么事情。

    拜访总工C总及副总工F总，李总对我公司的业绩较为满意，而且认为国产化势在必行，但是他不能太冒头说话；F总要求进一步与技术口交流。

    G工告知常务副总A总对项目有拍板权，拜访过程中，A总态度较为蛮横：奥迪和奥拓都能上路，现在经济形势不好，我们要求能开上路就行，等以后经济形势好了，再换奥迪。他认为我们与友商XJDQ是一个平台，我们不会比XJDQ强多少。

方案设计与方案确认

     因只有三家系统供应商参与本项目投标，不能设置壁垒排除任何一家，如果有一家不来投标，则项目流标。

     应自动化系统工程师G工要求，本项目使用我公司最先进的自动化系统投标，另G工告知系统接线图是现场实际设计的图纸，不会对任何一家系统供应商有数量的虚报。G工告知可以使用自选的纵向加密和防火墙，因为是生产部长D部长指定，他不能直接反对，但是可以向D部长书面保证自主产品没有质量问题。由于利益共同体原因，纵向加密和防火墙厂家已经对GDNR进行了保护，价格这个时候肯定压不下来，索性不去理他。

高层突破

     总工程师C工对我公司技术没有任何质疑，在国电宁夏某化学有限公司用的正是我公司的最新的变电站自动化系统，因该公司总工与C总相识，电话沟通后得知现场运行稳定。

     采购部B部长由于价格原因，将GDNR公司议标事宜扼杀，说明已经与GDNR公司有了裂痕，如果不是特别强的外因，基本已经无缘。我们只要控制好价格，就应该是对付XJDQ的事情。

     A总一如既往的强硬，想中标必须降低价格。

项目评估

     根据项目招标要求制作标书，我方的系统的硬件介绍，过去同类项目的影响力，还有业绩的呈现（业绩现场离投标现场不到200公里）

     唯有纵向加密和防火墙不响应招标文件，这个事情在招标现场明确说出来，除了我们，XJDQ也面临外购价格虚高问题，如果GDNR公司一家响应，那说明肯定有问题。我们的方案是用我们自选的纵向加密和防火墙，XJDQ甩低价不用考虑，此事已经断定用户不会考虑。

    GDNR公司由于在二期项目上是议标，所以这次宁可落标也不会也不敢降价，说明议标项目上做的肯定是非常过分，如果这次大幅度降价，就会把之前的所有干系人都卖了。

    经过与上级沟通，决定高项目折扣报价，但是要根据以往经验适当低于GDNR公司的报价。

签约成交

    投标过后，经过半个月的商务谈判，最终在D部长的斡旋下，使用指定纵向加密和防火墙（降价40%），高于友商XJDQ报价45万，低于GDNR公司35万价格签订合同。

【案例分析】

    本项目的成单，有以下经验可吸取：

    1、其核心是通过成功发展线人，对客户的关键需求、竞争对手、客户的权责分工及项目的进度的情报有了全面的掌控，特别是竞争对手由于历史合作价格较高，本次很难大幅降价的的弱点，而本次客户最看重的是合作价格，这正是我们打击竞争对手的切入点。

    2、技术线与采购线，分别找到其关键人，通过沟通发展关系、建立信任并获取其关键需求并引导客户的需求。

    3、了解客户历史的合作情况和竞争对手的优劣势是制定竞争战略的关键。

    4、对于客户所指定的短名单，在满足高层的关键需求的前提下，可灵活应对。

    5、拜访高层过程中获得高层对项目的最关键的需求是我方应标和报价的关键要素。

    6、改变客户的立场其核心是扩大支持者，拉拢中立者，消灭反对者。

    7、任何时候，结果永远是第一说服力，特别是同地区同行业的典型成功业绩是建立客户信任的第一武器。

【案例延伸】

    在项目运作过程中，获取项目相关岗位的权责责分工，通过发展线人分别找到并了解入围决策人、技术关键人、拍板者，找对人是运作项目的关键和基础，同时了解竞争对手及历史合作情况，以客户关键需求为目标，避强击虚，发挥我方优势，才能更好狙击竞争对手。