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【案例】哈佛大学中“任务与结果”的启示 |
| 点击次数：3745 发布时间：2019-12-11 10:50:51 |
| 【案例】哈佛大学中“任务与结果”的启示 在哈佛大学MBA课堂上，教授们做过这样一个课题：带上除了你以外的3个人，运两筐石料到山上去，每个人的经费只有100元，只允许在现场找人。 第一个组织这个活动的人，从开始发动群众到最后爬到山顶用了6个小时，他的方法很正规，用钱去招聘人搬运，尽量挑选一些身材比较强壮的搬运工，招聘工人用了3个小时，爬山用了两个小时，中途休息用了1个小时。 第二个组织这个活动的人，直接给附近的劳务公司打电话，劳务公司很快调派了3个身强力壮的人去负责搬运石料，结果，他只用了3个小时就爬上了山。而第三个组织这次活动的人，却仅仅用了1个小时不到的时间就爬到了山顶。首先，他找到该山的负责人，询问有没有缆车，在确认有缆车的情况下，他只需要找到3个旅游的人帮忙看管一下石头，然后坐上缆车直接到山顶。 当然，课题的最后获胜者是那个坐缆车的人。虽然，另外两个人都表示不满，觉得他违反了规则，这个课题是训练你的组织能力，而不是投机取巧，然而，教授们最后把胜利判给坐缆车的人。 教授们最后是这样说的：原因很简单，在任何公司里，你的上司只看中你的绩效，你的结果。 如果你是一名员工，可能会常常听到上司抱怨：不要给我讲那么多的理由，我只要结果！请告诉我结果。 是的，这话很噎人，但就像本案例一样，也有其实在的道理。上司老总们千方百计想让员工明白：做结果，而不是做任务；完成任务并不等于结果，结果最重要。 这就好比在公司有两种人，一种是踢球的人，一种是进球的人。优秀的公司，多的是进球的人，差劲的公司，多的是踢球的人。 那么，我们一天进几个球？ 很多员工一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在很多公司却一次次地发生。 我们企业强烈呼吁：踢球是任务，进球是结果； 因此，绩效考核在企业运营当中显得相当的重要。 中国企业现有营销组织结构较多见的是区域结构和产品销售结构。大中型企业由于销售区域较大，产品种类较多，会采用两种结合的组织结构。有一定规模的企业无论是采取代理，还是终端销售，首先都会分区域管理，设置区域总代理或设立区域办事处。这种结构形式便于管理，各区域设总负责人，管理效率比较高。但有一个较突出的问题，在区域划分和区域之间的协调上处理得不是很好，就会引起一些纠纷，影响销售，影响营销队伍的团结，导致削弱整体战斗力。 区域结构的代表是玻璃行业，目前中国的玻璃企业是比较典型的采取区域营销结构的行业。几个知名品牌，南玻、信义等企业在各个省份都有自己的办事处，这种结构设置使企业的营销队伍形成一定规模，也比较有效。但并非所有大中型企业都拥有适合自己的营销队伍结构。许多较大的企业依然没有意识到营销队伍需要一个合理有效的组织结构他们的做法是“哪里需要，哪里去”，由业务员独立联系业务，哪里有需求意向，就往哪里派一个业务员，做完这比业务又换个地方做另一个业务。这种做法效率不高，开支较高，市场混乱。造成这种现象的原因：一是对销售不重视，没有市场竞争危机意识；二是决策者自身营销水平不高。 产品营销队伍结构也很常见。按产品的种类分区域销售是目前最受企业欢迎的营销队伍组织结构。不同的销售人员销售不同的产品，有利于销售人员对产品知识作深入了解，增强销售能力，也便于总体管理。但是目前中国采用这两种组织结构相结合的企业，有很大一部分并不适合这种组织方式。 对于这些结构的企业，应该对营销组织人员采取什么样的绩效考核方法？薪酬又该如何设计？下面，我们就来一起分享： 一、了解这类企业的营销特征 A、产品特点： 这类企业的营销，不像传统企业那样有稳定的市场需求。其产品的销售过程较为特殊，需要主动去和客户推销，通过发掘和引导客户需求从而最终实现有效项目销售。因此，团队的营销能力和工作态度及热情是其销售成功的关键因素。 B、这类企业的营销人员的工作特点： 工作时间自由，单独行动多，公司难于掌控；工作绩效可由具体成果显示出来；工作业绩的不稳定性。 二、绩效体系考核的目的 第一条 公司员工考评目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进三现管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考评用途。人员考评的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发、职业生涯。 第三条 考评原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量考评相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 三、营销组织整体绩效体系及奖金的内部分配方式 如果参与销售的流程，项目的经理、方案设计部可以等参与项目提成分配，其中分配比率分如下： 项目经理提成=项目提成×85% 技术经理提成=项目提成×15% 附：项目经理与技术经理之间的分配比率可以适当调整，但是必须要有一定比例，我经常发现有些公司过分强调项目经理的重要性，导致技术经理更多的角色是辅助的、甚至是项目经理的助理。 四、设立考核的指标与权重比 根据营销团队分配的方式与工作特征，所以，我们认为考核的内容如下：营销经理考核评分表如表3-1所示。 举例： 营销经理考核评分表 表3-1 考核期间： 年 月至 年 月  注：此表由被考核人员的直接上级填写。 这张表说明：衡量一个经理，我们不仅仅只是看销售收入或业绩，我们更多的比较综合来分析一个经理，当然，这个基础是岗位对经理的要求，从关键考核指标（KPI）（70%）+个人技能（20%）+态度指标（10%）=岗位绩效（100%），其中，有些指标是可以增加或减少的，例如：有些公司在个人技能这一项内增加一些知识管理的能力、对行业掌握的能力等，也有公司在KPI这一项内增加老客户的保留率、满意度等，这个可以因企业对岗位 要求不同而改变。销售工程师考核评分表如表3-2所示。 销售工程师考核评分表 表3-2  经理这个岗位考核的内容有了，但是具体考核的标准是什么呢？这也是关键，如果没有一个标准，就缺乏公正性，人为的因素就会增多，人浮于事，绩效的作用就形同虚设了。下面，我们来分享一个成功的案例。销售经理关键考核指标说明表如表3-3所示。 表3-3 销售经理关键考核指标说明    根据以上设定的标准，我们可以相对客观反映出营销经理、C、D，从而起到相对公正、公平的考核原则。 有了项目经理的考核内容，如何考核就是一个关键，有人说：项目经理也是业务开发人员，主张一个月考核一次，也有人说：因为项目周期相对比较长，需要一年考核一次；其实，大家都有一定道理，但是依据在哪里？ 我们的观念是看一般公司项目的周期，如果是飞机大炮类的行业，我们建议，以一年为宜，因为周期长；而你是从事一般性小型交换机行业，我们建议，以一个季度为宜；下面，我们来分享一个案例，以季度、半年、一年为考核的公司。销售工程师考核指标说明图表、销售工程师关键考核指标说明（２）、销售工程师关键考核指标说明（3）、销售经理考评维度、权重分布表如表3-4、3-5、3-6、3-7所示。 表3-4 销售工程师考核指标说明图  举例：毛利润率＞２０％；销售业绩＝季度目标或者年度目标；中标率＞４５％ 表3-5 销售工程师关键考核指标说明（２）  表3-6 销售工程师关键考核指标说明（3）  表3-7 销售经理考评维度、权重分布表  你需要注意到考评权重是不同的，这是经理对公司的贡献度的角度来分析，因为任何一个公司都需要经理越早能够产生业绩，从而为企业创造新的价值。 五、根据绩效来设定薪酬制度： 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 那么针对经理，如何有效地设定响应的薪酬计划呢？薪酬本身需要与绩效挂钩，如何实现呢？下面，我们延伸下面的案例来分享，针对项目经理的薪酬设计。销售经理与销售工程师计表如表3-8所示。 表3-8 销售经理与销售工程师计表  备注： ■基本工资是刚性，便于稳定员工队伍，解决生存问题； ■绩效工资是弹性，相对比重要小，考核内容为工作态度方面，例如：电话质量、拜访客户的次数、工作日志、上班迟到、每周总结等检查； ■业绩奖金是刚性，根据完成业务提成的比例而定； ■年终奖金是弹性，根据整体一年的工作能力而定； ■统一福利是刚性，例如：三金、房贷等； ■销售补贴是刚性，根据公司的制度，例如：出差、手机等； 所以，我们设计薪酬制度的时候，需要有绩效奖金，特别是行业经理项目经理角色，比较相对要有挑战性。只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。所以，如果是业务开发部门的经理在年终的时候，可以额外有些部门绩效的奖金，当然，有些公司涉及到应收账款的问题，我们建议绩效奖金可以在当月根据实际到账款的多少来提取一定的比例，同时，年终在进一步发放其余的奖金也可以。 |
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