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【案例】江西某国有电器制造企业的运营管控诊断

点击次数:2833 发布时间:2019-12-11 11:10:11
企业运营管控很重要,每个管理者都想把这块做好。然而每次涉及其中,总会发现不尽其意。原因在于运营管控涉及的板块众多,涉及面甚广,而且不好规划。我们研究了众多企业的运营管控发现,大部分出现的问题,总结下来,有如下几点:

问题一:
营销中心对营销区域管控不力,总部对下属区域情况不明,销售管控一直处于真空状态,公司无法建立有效的信息沟通渠道,同时业务也基本掌握在某些业务精英手中而不是公司层面。

问题二:
企业未建立科学的业务管理体系,销售员仅仅依靠个人英雄主义,重要客户资源只掌握在部分老业务员或老板手中;销售过程过于依赖人的作用,而不是依靠科学的销售体系,久而久之公司销售规模无法扩大,同时人员流失亦会对公司造成较大影响。

问题三:
销售人员常常会汇报客户跟进进展,然而大部分销售人员却没有清晰的定义客户到底处在哪个阶段。很多销售人员经常汇报客户有购买意向,然而客户到底是不是真的有意向,却没有标准评判。造成这种局面的是企业缺乏销售诊断。

问题四:
销售人员长期在外,汇报客户进展时好时坏,没法量化地进行客户成交时间及付款的预测。

或许还有很多运营管控中的问题出现,但这四点是企业常遇到的症状。
毋庸置疑,市场竞争的激烈性及复杂性造成了运营管控难度过大的事实。我们认为要想改善这方面的问题,可从以下几方面考虑:
1、将市场信息的收集作为营销工作的首要任务,以往企业通常采用CRM软件就可以做到对第一线信息的收集。
2、从销售过程的管控方面讲,因为有些企业项目性销售周期长,销售过程的关键节点控制就显得十分重要;控制了销售过程就可以做销售预测分析。我们IMSC经过长期研究,研发出了基于企业销售过程控制的PSM软件,它可以在有效收集信息的基础上,对销售过程进行有效的管控。
3、将分公司的营销中心放到总部或集团层面,加大营销的管控力度,一方面是为了加强控制,另一方面也是为了加强总部对市场及终端的了解程度和深度。

【案例】江西某国有电器制造企业的运营管控诊断
客户背景:
该客户是中部地区一家著名的从事电器制造的国有企业,成立于1985年,经过20多年的发展,在生产技术和品牌上形成了一定优势,目前有员工700多人,年销售额将近5亿。
问题诊断:
1.对市场需求、行业发展和竞争状况缺乏战略性思考、分析和预测,市场定位不清晰;
2.现有产品定位不准,新产品开发工作不到位,销售业绩不稳定,经常发生波动;
3.内部的销售管理与控制不到位,销售费用较高;
4.对销售渠道不能有效控制,存在大量应收账款;
5.营销策划比较粗放,营销计划不能得到实施,企业资源被浪费;
6.营销人员的观念比较落后,习惯于简单的销售模式。
解决方案:
1.通过对行业市场规模、成长前景、地理分布、细分市场、购买习惯及发展趋势等情况的深入研究,明确了市场的需求以及竞争成功因素;
2.深入分析客户目前的销售管理状况,销售业绩和成本费用结构,以及市场竞争状况;
3.从市场需求、产品性能、渠道特点、终端用户、竞争对手以及自身资源等角度对客户进行系统性评价,在业务定位和内外环境分析的基础上,帮助客户制定具体的市场营销战略目标;
4.协助客户制定具有可靠操作性的市场营销解决方案,制订详尽的营销计划(产品、渠道和促销计划),协助客户制订详尽的新产品开发计划;
5.提出营销管理全面调整建议,调整营销组织结构,强化营销职能,建立并完善了营销计划的执行、控制和评估系统;
6.调整分销系统,加强渠道控制,建立并完善经销商管理制度;
7.调整营销管理制度,规范了营销人员管理制度,协助客户制定了营销组织、人员的薪酬和绩效考核方案;
8.有针对性地提供了营销培训与指导,更新营销人员观念,提升客户的营销管理能力。
客户反馈:
该公司尽管发展历史较长,但作为国有企业,运营管控一直是该公司的弱项,为了企业的长远发展,该公司与我们进行深度对接,IMSC帮助他们进行了大量细致、深入的工作,帮助该公司深刻理解市场需求与我们产品之间的差距,对客户、行业、竞争状况与营销模式有了新的认知,及时调整了该公司的市场营销战略和营销组织,建立、完善了内部运营管控系统,调整了渠道管理,营销人员的观念有了很大的转变。通过这次运营管控的调整提升,该公司的销售业绩实现了持续增长,达到了预期目标。

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