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【案例】江西某国有电器制造企业的运营管控诊断

点击次数：3656　发布时间：2019-12-11 11:10:11

企业运营管控很重要，每个管理者都想把这块做好。然而每次涉及其中，总会发现不尽其意。原因在于运营管控涉及的板块众多，涉及面甚广，而且不好规划。我们研究了众多企业的运营管控发现，大部分出现的问题，总结下来，有如下几点：

问题一：
营销中心对营销区域管控不力，总部对下属区域情况不明，销售管控一直处于真空状态，公司无法建立有效的信息沟通渠道，同时业务也基本掌握在某些业务精英手中而不是公司层面。

问题二：
企业未建立科学的业务管理体系，销售员仅仅依靠个人英雄主义，重要客户资源只掌握在部分老业务员或老板手中；销售过程过于依赖人的作用，而不是依靠科学的销售体系，久而久之公司销售规模无法扩大，同时人员流失亦会对公司造成较大影响。

问题三：
销售人员常常会汇报客户跟进进展，然而大部分销售人员却没有清晰的定义客户到底处在哪个阶段。很多销售人员经常汇报客户有购买意向，然而客户到底是不是真的有意向，却没有标准评判。造成这种局面的是企业缺乏销售诊断。

问题四：
销售人员长期在外，汇报客户进展时好时坏，没法量化地进行客户成交时间及付款的预测。

或许还有很多运营管控中的问题出现，但这四点是企业常遇到的症状。
毋庸置疑，市场竞争的激烈性及复杂性造成了运营管控难度过大的事实。我们认为要想改善这方面的问题，可从以下几方面考虑：
1、将市场信息的收集作为营销工作的首要任务，以往企业通常采用CRM软件就可以做到对第一线信息的收集。
2、从销售过程的管控方面讲，因为有些企业项目性销售周期长，销售过程的关键节点控制就显得十分重要；控制了销售过程就可以做销售预测分析。我们IMSC经过长期研究，研发出了基于企业销售过程控制的PSM软件，它可以在有效收集信息的基础上，对销售过程进行有效的管控。
3、将分公司的营销中心放到总部或集团层面，加大营销的管控力度，一方面是为了加强控制，另一方面也是为了加强总部对市场及终端的了解程度和深度。

【案例】江西某国有电器制造企业的运营管控诊断
客户背景：
该客户是中部地区一家著名的从事电器制造的国有企业，成立于1985年，经过20多年的发展，在生产技术和品牌上形成了一定优势，目前有员工700多人，年销售额将近5亿。
问题诊断：
1.对市场需求、行业发展和竞争状况缺乏战略性思考、分析和预测，市场定位不清晰；
2.现有产品定位不准，新产品开发工作不到位，销售业绩不稳定，经常发生波动；
3.内部的销售管理与控制不到位，销售费用较高；
4.对销售渠道不能有效控制，存在大量应收账款；
5.营销策划比较粗放，营销计划不能得到实施，企业资源被浪费；
6.营销人员的观念比较落后，习惯于简单的销售模式。
解决方案：
1.通过对行业市场规模、成长前景、地理分布、细分市场、购买习惯及发展趋势等情况的深入研究，明确了市场的需求以及竞争成功因素；
2.深入分析客户目前的销售管理状况，销售业绩和成本费用结构，以及市场竞争状况；
3.从市场需求、产品性能、渠道特点、终端用户、竞争对手以及自身资源等角度对客户进行系统性评价，在业务定位和内外环境分析的基础上，帮助客户制定具体的市场营销战略目标；
4.协助客户制定具有可靠操作性的市场营销解决方案，制订详尽的营销计划（产品、渠道和促销计划），协助客户制订详尽的新产品开发计划；
5.提出营销管理全面调整建议，调整营销组织结构，强化营销职能，建立并完善了营销计划的执行、控制和评估系统；
6.调整分销系统，加强渠道控制，建立并完善经销商管理制度；
7.调整营销管理制度，规范了营销人员管理制度，协助客户制定了营销组织、人员的薪酬和绩效考核方案；
8.有针对性地提供了营销培训与指导，更新营销人员观念，提升客户的营销管理能力。
客户反馈：
该公司尽管发展历史较长，但作为国有企业，运营管控一直是该公司的弱项，为了企业的长远发展，该公司与我们进行深度对接，IMSC帮助他们进行了大量细致、深入的工作，帮助该公司深刻理解市场需求与我们产品之间的差距，对客户、行业、竞争状况与营销模式有了新的认知，及时调整了该公司的市场营销战略和营销组织，建立、完善了内部运营管控系统，调整了渠道管理，营销人员的观念有了很大的转变。通过这次运营管控的调整提升，该公司的销售业绩实现了持续增长，达到了预期目标。

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