理论上讲，企业的各个职能组织应当密切配合以达到企业的整体目标。但实际上，企业内各部门之间几乎总是存在着矛盾和争论。冲突大多来自对一些问题的不同观点，如企业的最大利益在哪里之类的问题；也有部门与部门之间对企业有限资源如人力和财力的争夺而引起的争论；看问题的角度不同，使每个部门都倾向于更强调自身的重要性和利益。

企业的每个部门都通过它的决策和经营活动影响着顾客的满意程度，而不仅仅是市场大客户营销管控部门。从企业整体的市场营销出发，希望能协调各部门的活动和决策，因此，市场大客户营销管控经理的任务除了协调整个公司的市场营销活动外，还要处理好与财务、工程等部门经理的关系。

与市场营销管控部门强调消费者观点一样，其他部门也会强调它们工作的重要，并力图按它们的现点规定公司目标。结果，冲突不可避免。

大客户营销案例：大连三洋如何化解部门矛盾

案例描述--

大连三洋制冷有限公司是行业三强之一，与另外两家企业进行着激烈的竞争。一方面，为降低成本，根据公司的总体要求和统一计划，许多原来进口的零部件已经开始进行国产化；另一方面，营销人员面对竞争对手咄咄逼人的攻势，为获得订单，向用户承诺主要零部件和原材料采用进口以及其它苛刻的技术和检查条件，导致营销部与公司内的技术部、品质部、采购部等部门出现矛盾并且冲突日益激化，每个部门的理由都很充足，都认为自己部门是在维护公司的利益而互不相让，对企业的日常经营管理工作造成了不良影响。

为化解矛盾冲突，公司指定生产管理部作为协调部门去解决冲突。生产管理部从业务流程的角度出发，根据各部门的职责，重新理顺了业务流程，指示相关部门编制出产品的标准配置，与各部门进行协调沟通，最终达成一致。 

大客户营销案例分析--

从上述案例中可以看出，当部门间冲突激化时，公司可以指定第三方进行协调，以妥善地解决冲突。在三洋制冷，与其他纵向的职能部门相比，生产管理部是一个横向部门，负责公司生产经营相关联工作的计划、组织、控制、协调、检查和考核的统筹管理，当各部门出现冲突时，生产管理部作为总协调总调度部门，经常需要召集各相关部门进行协调，解决矛盾，使生产能够顺利地进行下去。而当出现较大冲突时，公司通常指定生产管理部进行协调，重新理顺业务流程，或者建立新的流程，以保证生产相关联工作的顺利进行，及时满足市场的需要。 

企业各部门之间的争论会浪费许多宝贵的时间，这些时间本来可更好地用于研究与计划如何更有效地与其他企业竞争。矛盾还会削弱各部门之间的合作关系，甚至导致彼此相押重要的信息 资料。最后，无休止的争论最终将使企业丧失行动的时间、机会，损害企业实施营销战略的能力。

如何减少企业内组织间的矛盾，又不导致错误的妥协？关键是强调市场大客户营销管控导向的组织原则。职责划分是组织中需要考虑的一个重要问题。明确的职责分工有助于各职能的有效运作，并提供监管和控制职能。长期来说，则是建设一种有持久生命力的市场大客户营销管控文化。为此，有以下一些建议可供参考。

IMSC建议：

首先，企业最高主管是关键。负责市场大客户营销管控的经理不可能直接要求其他部门共同为顾客提供服务，只有企业最高主管视市场营销为公司成长、繁荣的关键，并给市场营销部门以发言和决策的权力，市场大客户营销管控的基本原则才可能逐渐深入企业各部门。

明确从企业最高主管到各部门主管均对企业市场营销负有责任，他们都应了解市场需要，参与制定企业市场大客户营销管控目标，检查执行情况。

招聘市场大客户营销管控方面的能人，提拔树立了市场营销导向观念的管理人员，寻求外部市场营销咨询人员的帮助。

建立现代市场大客户营销管控计划制度，这种制度或系统要求经理们首先和经常想到市场环境、机会、竞争趋势及其他市场大客户营销管控问题，然后，在这个基础上制定一整套市场大客户营销管控战略计划，并按一定程序实行之。

在企业内强调完成战略总目标，而不强调完成各部门的目标：应经常将各部门在完成企业总目标中所做的贡献通报全体，并要求各部门均应了解其他部门的工作及困难，提倡部门间尽可能多地相互接触、了解。

经常举办各部门经理一般工作人员参加的“市场大客户营销管控研讨班”，在全体员工中加强市场大客户营销管控观念，增加了解，从而逐渐改善整个企业各组织的行为。

小结--

总之，建立一个市场大客户营销管控导向的组织，是一场没有尽头的战斗。目的不在解决工作中出现的每个具体问题，而在使企业的顾客得到满意的服务。无论这项工作有多么困难，需要多大的支出，使全体工作人员，特别是各级管理人员懂得为顾客提供令他们满意的服务是企业获取成功和立于不败之地的基础，并将其贯穿于实施企业市场大客户营销管控战略的行动中，都是一件值得，并且必须做的工作。