我们知道，大客户是对公司的经营业绩产生较大影响的关键客户。而市场占有率是一个宏观而抽象的概念，客户占有率是一个微观而具体的概念，客户的占有是市场占有的前提，占有了大客户就占有了大市场。所以说，占有大客户对我们全面提升销售量与扩大市场份额有着非常重要的意义。大客户的销售模式相比中小客户而言，是存在着很大差异的甚至是完全不同的。大客户的组织、人员关系、决策与采购流程一般都相对复杂，而且大客户的采购金额一般都比较高，对同一种商品和服务会重复购买。大客户的这些特点，就决定了在针对大客户的业务开发中要有正确的思路与方法。
对大客户的开发必须整合各种资源，实行一对一的个性化、差异化的营销模式。开发并赢得大客户的工作，必须从感性和理性两方面同时入手。感性是指通过文化、价值观与情感的投入与沟通，让对方产生好感与信任，最终达成合作关系。理性是指通过对大客户信息的收集与分析、通过对竞争对手信息的收集与分析，以及通过对我们自身资源的分析，了解大客户的需求点与采购决策流程，制定正确的实施方案。同时，在公司内部有针对性地明确该大客户开发的组织与责任人。
社会是由人构成的，总经理、采购经理、采购代表等除了站在各自的组织立场上，实际上都是有血有肉、有真情实感的人，所以，对大客户的开发工作，在“人的情感”上做好文章就显得特别重要了。大客户的开发是一项长期而系统化的工作，定位长期，就要有长远考虑，必要时可以在局部时间、局部产品上适当地投入与让步；定位系统，就要系统化、组织化、规范化地开展这项工作。大客户的开发又是一项需要锁定与长期跟进的工作，我们需要随时掌握大客户的需求与动态，以发现能够与用户合作与提供用户价值的机会，及增强用户忠诚度的方案。
用户可以原地不动等待产品供应商的出现，而我们不能忽视不确定因素的出现，我们需要不断的了解关于用户的最新信息，比如竞争对手出现失误、或者用户关键人物的变化等等。即使暂时找不到合作的机会，也不能放松对锁定的用户的研究与跟进工作，要坚持再坚持，绝不轻易放弃任何一个有价值的客户，任何一条有价值勤的线索。开发客户，我们一般分为三个步骤，寻找客户--客户谈判--签订协议。
按照丁兴良老师的观点，寻找客户就是寻找有意向的批发商，寻找批发商要讲方法和技巧的，一般来说批发商可以通过同行介绍、挖掘竞品经销商、终端介绍、广告招商、媒体搜索等来寻找。关键是要掌握方法。
客户谈判。批发商最关心的是利润、产品的市场潜力、品牌知名度，产品当前形势即是不是有销路、厂家投入，抓住批发商的关注点是谈判的关键。抓住不同的批发商的不同的关心点，从他的关心点下手，是客户谈判的关键。
签订协议，新开的批发商合作协议一定要签，这样一是正规，二是双方有个信任，协议签完基本就算是开发到客户了，客户开发完成后要定期的维护，我们大区的业代都固定日期拜访经销商，帮助和指导客户来做市场。
开发大客户跟开发普通客户的过程是一样的，要经过寻找客户--客户谈判--签订协议，只是对有成为公司大客户潜力的批发商进行开发和培养，并使之成为大客户称为大客户的开发。不可能从你开发到客户的那天起他就是公司的大客户的，因为大客户要销量大、利润大，新客户不可能一出手就做到的，市场是循序渐进地做出来的。尤其是身处竞品基地市场的大区和办事处，那里底子薄、客户少、大客户更少，开发客户是第一步，对开发到的有潜力的客户进行培养使之成为大客户是第二步，接下来谈谈如何培养大客户。
工业品营销研究院丁兴良认为，区域市场的大客户主要体现在六个方面，一是有足够多的分销商；二是有足够多的终端；三是代理的产品要互补但又不重复；四是有相对较高的对公司的忠诚度；五是有足够的资金；六是有足够的人力物力。
所以我们业务人员就应该从这六个方面来培养大客户，业务人员要帮助客户开发分销商，并对现有的分销商进行维护；每天按路线拜访终端，帮助客户扩建终端网络；说服客户不要代理竞品品牌；定期拜访客户，增强服务意识，替客户解决问题，增加对己公司的忠诚度；以上这些我们业务人员该做的事情都做到了客户自然会赚钱，对公司的忠诚度自然就会高，也自然会成为公司的大客户。对于区域市场来说，大客户也不是越多越好，大客户的数量要符合当地市场情况，太少对市场不利，太多对市场也不利，大客户多了往往相互间串货问题较严重。大客户的培养离不开公司的支持，公司的品牌、线上广告、业务团队、售后服务等都非常重要。
