【销售管理】精细化管理的工具 ——G机场建材玻璃招投标项目案例
点击次数：4409 发布时间：2018-11-19 16:53:20
【前言论点】
天龙八部是针对工业品营销的周期长、过程复杂、涉及的人员众多等特点，专门开发的一套精细化管理的工具。我们来一起分享一个经典的工程案例。
【案例描述】
1.陪太子读书
几年前，G市要建一个机场航站楼，总投资达200亿元，甲方当时的定位是把新航站楼建成国内一流的，所以最终确定选用进口品牌的玻璃。但考虑到国内品牌可能会因此产生不满，就有意拉上南玻和耀皮，准备做陪衬。
2.发展线人
我作为南玻集团的咨询顾问，在接到邀请后，第一时间赶去了机场。我首先拜访的是该项目的总指挥——黄总。当时黄总没在办公室，我就决定到其他部门转转，正巧就转到了成本部，里面只坐着一个小女孩，非常热情，于是我便和她攀谈起来，她给我介绍了许多有关项目组织和项目进展方面的信息，临走之前我们还互留了电话。
回去之后，我就给这个女孩打了电话，约她出来吃饭，两人谈得很投机，我成功地把这个女孩发展成为了“线人”。后来我了解到，当时甲方准备选用灰绿色镀膜夹胶玻璃做幕墙，国内外分别邀请两家建材企业做项目筛选。国外邀请的是圣戈班和戈兰威宝，国内邀请了南玻和耀皮。国外那两家企业都是生产在线镀膜玻璃的一流厂家。
半个月后，甲方准备开一个技术交流会，邀请这几家玻璃厂家一起参加，分别各自介绍一下产品技术和特点。项目总指挥黄总会亲自参加为期两天的交流会，而我服务的企业被安排在第二天下午。接到通知后，我想进一步了解一下有关技术交流会的信息，就给那小女孩打了个电话，她在电话中告诉我：“总指挥只有第一天上午在场，其余时间都不参加。”而总指挥在场的那天上午安排的是戈兰威宝做产品介绍。这样的安排，对我们不是很有利。
3.初战告捷
经过考虑，我们决定调换一下出场顺序，于是就到甲方项目部找到了安排会议的负责人，对他说，那天我们的技术总工要出国，只有第一天上午有时间，又说第一个出场并不好，我们是没有办法。负责人同意了，并与戈兰威宝的销售经理取得了联系，那个经理表示可以调换。这样，我们就被安排在第一天上午做介绍，赢得了一次引导甲方决策者选择我们产品的宝贵机会。
回到办事处，我们就开始商量如何利用这次技术交流会引导甲方决策小组成员，尤其是引导黄总。经过讨论之后，我们一致认为国外品牌全是在线的，也是对我们构成威胁最大的敌人，所以，我们应该联合国内的耀皮玻璃，共同介绍我们离线产品的优势，先把国外的品牌挤出去再说。
随之，我就把这个想法与耀皮的销售经理做了交流，耀皮的销售经理表示非常认可，于是我们就统一了认识：全都从中立的角度介绍离线镀膜玻璃的优势，引导甲方认可国内品牌。
几天后，我和南玻的技术总工徐总一起参加了甲方组织的技术交流会，徐总以专家的身份介绍了离线镀膜与在线镀膜相比较后产生的优势，还引用了香港机场采用在线镀膜玻璃导致开胶的案例，使甲方在场的所有人包括黄总指挥在内都被震撼了。
又过了几天，我去找黄总指挥，想了解一下他们的想法，发现他又出差了，于是就去找那个“内线”小女孩。女孩告诉我一个重要的信息：总指挥出国了，但回来时要在香港转机。
在香港转机？我们是不是应该好好利用这次机会，拉他到香港机场看一下，验证我们那天技术交流时所讲到的开胶案例？
我马上通过公司联系到了香港办事处的同事，委托他们帮我们查询航班并接机。一个月后，总指挥从国外回来，刚下飞机就被香港办事处的同事拉去香港机场航站楼转了一圈，当然也就看到了我们希望他看到的玻璃开胶的情况。这次亲身体验，动摇了总指挥选用在线镀膜产品的信心。
4.妙计连环
回来之后，总指挥就让我们挂大样了，同时挂大样的还有其他几个厂家，当时三鑫幕墙有挂样的设施，甲方就让所有的厂家都去三鑫那里挂样。为了能挂出最好的效果，我和徐总在挂样前专程去三鑫踩点，计算了阳光照射的时间、方位，确定了看样的最佳角度，才把样挂上。
几天后，我们用车把甲方决策小组的人员按照我们计算好的时间拉过来看样，又让他们按我们选好的角度看样，取得了最佳的挂样效果。之后，他们又想看其他厂家的挂样效果，我们就以请他们喝茶为由把他们尽快引开了，只让他们匆匆看了一圈。这自然不会有我们的效果好了。
这几招下来，甲方就决定选用离线镀膜产品了。
接下来，设计院就要写标书。问题也来了，甲方选用的是灰绿色的夹胶玻璃，这种玻璃当时国内只有耀皮能做，我们做不了，于是我们就又去找总指挥，引导他说用绿色PVB和灰色玻璃比较好。经过前几次的交流，总指挥对我们非常信任，很容易就同意了。
我当时的想法是要把使用绿色PVB胶和灰色玻璃这个方案写进标书里，只有这样才能体现出我们的优势。为此，我又多次找到甲方，说绿色PVB胶和灰色玻璃这个方案总指挥已经同意了，但我们还是要承诺一下，你们也要以文件的形式确认一下。甲方的人刚开始没同意，但我却知道这个文件对我们的重要性，就不断地做工作，最终甲方那个人被磨得不耐烦了，就以项目指挥部的名义出了一份红头文件，明确指定绿色PVB胶和灰色玻璃的方案为项目的最终方案。
后来，设计院就负责写标书，我们三天两头往设计院跑，时不时请设计师喝茶聊天，很快就把设计师的关系拉得很近。刚开始，设计师准备把几个玻璃品牌都写进标书里，而且把圣戈班放在前面，我一看不行，就引导他：你写厂家应该按由近及远，由南向北的这个顺序。他心领神会，就同意了。这样，在招标文件上，南玻就成了被推荐品牌的首选。
5.施放烟幕
接着幕墙公司就要投标了，虽然前面做了很多工作，但在标书上仍然是四大玻璃品牌，虽然我们排在第一位，幕墙公司还是可以不选择我们。
这时我们又做了两件事。
一件事是在幕墙投标之前做的。我拿着我事先起草好的一份协议，拜访了所有参加投标的幕墙公司，一共20多家，和他们说：只要投标时能选择南玻品牌，就可以当场以优惠的价格签协议，如果现在不签协议，以后采购时就享受不到优惠的价格。这一招使大概一半的幕墙公司都以南玻品牌去投标和报价了。
另一件事情是在幕墙公司中标以后做的。我事先向那个内线小姑娘了解了总指挥的行踪，小姑娘告诉我总指挥每周来工地开一次会，时间通常是周一的8：30，施工方的负责人也参加。于是我就每周一早上8：00准时赶到工地，等总指挥来了之后就进他的办公室坐上一会，说几句话，等8：30开会之前就跟他出去，故意装作很熟的样子和他告别，这些都被施工方负责人看到了，于是他就认为我们和总指挥很熟。
接着我们又去找他，拿着那份红头文件和招标文件和施工方说：“你看，甲方的意思就是要用南玻的，只不过不好明说，要不怎么会在招标文件上把我们列在第一位呢？还有这份红头文件，也不是轻易就可以出的。”
6. 成功签单
施工方的负责人听我这么一说，又亲眼见到我和总指挥很熟的样子，就相信了，合同也就顺理成章的签订了。
【案例分析】：
这个案例就是使用天龙六部的经典案例，特别是关系接触，技术突破二个阶段。
1.关系接触，寻找线人
在项目初期，销售人员就寻找到一个非常出色的线人，这个线人非常接近决策中心，所以提供了很多有价值的信息，正是这些信息才推动了项目的进展，直至成功。可以说，如果销售人员在项目中不依靠线人提供的信息进行决策，这个单子基本没戏。
2.技术交流
成功地利用技术引导，让一个本来是陪标的项目，有效运作，让其成为四家参与者之一，再次有效引导成为技术标准制定之一，最后利用设计院的运行成为NO.1. 结合技术引导，南玻一共进行了13个日常活动，达成技术引导的目地。具体如下：
1、小女孩了解技术交流会的信息
2、换时间，第一天上午
3、联合耀皮，推离线技术
4、找徐总—技术专家帮忙
5、香港机场的失败案例展示
6、找香港同事帮忙
7、通过线人了解黄总的行程
8、失败案例的现场勘查
9、红头文件的推出（绿色VS灰色）
10、挂样时间—Pm6：00～4：30
11、参观挂样的运作（喝茶）
12、搞定设计师
13、文件上 NO.1
天龙八部业务掌控体系：
因此，天龙六部体系之中，结果非常重要，但是控制过程其实更加重要；然而，大部分的销售人员往往只看中结果，忽视了过程细节，每一个阶段，只是做了一些，但是做得不深入，好像是做了，但是没有做完成， 一步一步都是粗放，结果就可想而知了，俗话说，细节决定成败，如果没有对这些过程进行控制，就不会有最终的结果。
因此，天龙八部就是一个精细化的过程管控思路，注重了过程，才有结果，这个对工业品营销非常重要。
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