在非洲大草原上，有一天早晨，当太阳刚刚升起的时候，一只狮子出现在两个探险者的面前。两个探险者从睡梦中惊醒，第一想到的是赶快跑，因为跑慢了，狮子一来就把他们吃掉。在奔跑中，其中一个人边跑边掏出鞋子来穿，另一个人对他说：“你还不快跑，穿鞋干什么？这样你就能跑过狮子了吗？”。这个人说：“我不用跑过狮子，能跑过你就行了。”

  这个故事我们都很熟悉，但在这里却能隐射出一个重要的理论：对于营销者来说，分析竞争形势非常重要，营销做得好与不好不是一个独立的概念，而是与竞争者相比较的结果。

  究竟谁是真正的竞争对手呢？西南航空公司的一句名言对这个问题做了巧妙的回答。他们认为：我们的竞争对手不是航空公司，而是铁路上的火车和公路上的汽车。由此可见，竞争对手不仅是与你生产同一种产品、提供同类技术方案的企业，还包括那些能够提供产品，满足与你相同的客户需求的企业。有人据此提出“顾客需求才是真正的竞争对手”的观点，事实上，针对需求类别的竞争比同类产品的竞争更为激烈。以汽车销售为例，作为奢侈品的豪华汽车，其竞争对手并不是一般的汽车，而是游艇、别墅、珠宝等其它奢侈品或收藏品。因此，从需求的视角区分竞争对手更为科学。

  竞争优势就是工业品营销4要素的关键是指客户有需求，同时竞争对手做不到或者竞争对手做得不如我好的领域。竞争优势也是企业经过长年积累而具备的短时间内不容易被其它企业复制的“专长”和“特色”。这里有管理方面的，也有技术方面的，还有市场方面的优势，那么，竞争优势从何而来呢？概括地说，竞争优势取决于企业所具备的能力，只有苦练内功，在管理上，技术上，市场上不断积累经验，不断扩大资源的拥有量，才能逐步建立起企业的竞争优势。在动态竞争的环境下，企业应该及时调整竞争战略，使自己的竞争优势动态化，避免被模仿和赶超。

  简单地来说，我们通常使用SWOT分析法来进行竞争力的分析。SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写。SWOT分析实际上是对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优势、劣势，面临的机会和威胁的一种方法。企业在进行一项营销决策时，运用SWOT矩阵可以分析此项业务是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的营销和投资风险。

  凡是有市场存在的领域，就会有竞争，就会有竞争对手。目前，竞争对手分析已成为营销中最热门的领域，因为它有助于企业管理者更好地认清形势，从而减少意外情况的发生，提高每一步决策成功的把握。

分析竞争对手分析主要是明确以下几个问题：

1、主要竞争者是谁？

2、他们的公司规模如何？

3、他们的产品目标是什么？

4、他们未来有何行动打算？

5、为达到目标，他们都运用了哪些战略？

6、现实市场中的力量对比如何？

7、在顾客心目中，彼此的差异性如何？

8、自己的优势定位在哪里？

通过这些问题的解答，我们可以大致找到分析竞争对手的思路。一般而言，竞争对手可以分为三类：

  直接竞争对手。这些和本公司营销同样的产品，满足同一目标市场的需求。如对于福特公司来说，其直接竞争对手就是美国通用汽车、德国宝马汽车、日本本田汽车等等。 平行竞争对手。这些公司的业务和本公司的业务基本相同，但他们并不构成和本公司的直接竞争。比如说，对于北京的服务公司来说，位于上海的服务公司就是其平行竞争对手。这类公司不直接构成竞争，但可以成为学习改进的样板。 潜在竞争对手。指可能与本企业争夺同一目标顾客的竞争对手，如对西南航空而言，舒适的快速列车也属于其竞争对手。

  对于全球市场不同的竞争对手，企业的大客户营销战略也应有所变化。就如GE：

  GE，将绿色视为责任会束缚企业的眼界，将绿色视为商业机会能够带来更广阔的想象空间和创造性是他们新的大客户营销战略。将梦想变成市场，是GE创始者托马斯·爱迪生的拿手好戏，通过不断“把美好的东西带给人类”，他成为了所在时代最成功的商人。伊梅尔特说服了GE公司上下，“绿色创想”计划讲述了一个如此熟悉的故事：GE的命运将取决于它是否有能力创造新的技术，从而改变人们的工作和生活方式，创造一个更美好的未来--例如，经济增长完全可以脱离温室气体排放的增长。

  伊梅尔特也许是个理想主义者，但绝对是个很务实的理想主义者。这从他亲自宣读的“绿色创想”的四项目标中就能看出：用于研究清洁技术的经费从2005年的7亿美元增加到2010年的15亿美元，到2010年至少收入绿金200亿美元，减少公司运营中的温室气体排放，增加企业公民行为的透明度。

  投入多少，回报多少，何时实现--“绿色创想”确实是个毫不含糊的商业计划。正如伊梅尔特在很多场合不断重复的“green is green”(绿色就是美钞)，绿色技术必须展现自己的商业魅力。要想让绿色创想成为成功的产品战略，第一步便要将模糊笼统的“绿色”，转变为可量化、易理解，便于进行管理和销售的“产品价值”。

  俗话说，企业从不管理没办法测量的东西。因为如果不能量化成数字和指标，就没办法制定目标，进行监测，统计结果，管理者就无处着手。这条原理并不只对管理者有效，有时候顾客也有同样的需要，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”？或是两款产品谁更“绿”？不是技术专家的人常常很难理解其中的奥妙。要想把绿色产品销售出去，GE必须把产品具有的环境效益，变得像“发电多少千瓦”或是“发动机每分钟多少转”一样一目了然。孰是孰非，GE的大客户营销战略让我们看到了新的一面。