工业品营销团队建设对于任何工业品企业的营销工作都是十分重要的。但是由于工业品企业的营销工作的自身特点，其工业品营销团队在一定程度上缺乏团队合作、营销技能及统一管理，工业品营销团队建设具有一定难度。因此有必要结合工业品企业的特点，提出针对工业品企业工业品营销团队建设的方法，从而提高工业品企业工业品营销团队的销售业绩。

  不过选择什么样的人才？各企业有不同的标准。但选材方面，各企业存在着以下五种问题：

第一、是销售主管的喜好选人。
  选材标准完全根据主管领导个人的价值观去判断。性格细腻的领导喜欢选择性格稳重的部下，性格张扬的领导喜欢选择性格外向的部下。这不力团队内部人才相互间的搭配与合作。

第二、以经验为标准选人。
  某些企业喜欢选择一些经营丰富的人才。使用有经验的人才，能在短时间力创造效益。但有经验的人才，会受到经验的局限性，对公司的制定和管理流程容易产生抵触心理。这类人对企业的忠诚度会偏低。

第三、以学历高低为标准选人。
  某些企业为抬高身价，在选择销售人员时，给划个大专以上甚至本科以上学历的最低线。学历只是代表着一个人受教育的程度，并不代表这能力的大小。销售人员的成长取决于学习态度，进取心，投入度已经自身天赋等因素。学历低不代表不能成为优秀的销售员。

第四、以全才标准选人。
  有的企业对销售人员的招聘，立出了;有市场规划和运作能力，能统筹客户管理以管控市场费用，拟定产品促销计划等。这那是招聘销售员的条件，分明是招聘销售总监的条件。其实优秀的销售员并不需要是全才，只要有某一特长就行。预期样样都懂，还不如一样精通了。

第五、以企业未来发展的蓝图去选人。
  企业选人是根据现在的实际状况选人呢；还是根据企业未来之发展蓝图去选人呢？有的企业认为选人时，得为未来的发展储备人才。这恰恰是招聘人才时陷人的误区。企业发展在什么阶段，就需要什么样的人才。过于超前，一是人才的浪费，二是会造成现有人员眼高手低的局面。

因此企业组建工业品营销团队时，应遵循以下五大原则：

第一原则：以岗定人。
  将销售工作的基本流程切割成几个段落，每一个段落安排不同的销售人员。将企业产品销售呈流水线操作。每一个销售板块，都有对工作能力的要求各有偏重。以次特殊要求，选择合适的销售人员。

比如机电产品的销售，将销售过程可以切割成八个板块：信息收集---储备接触-----方案设计-----技术交流----方案确定-----项目评估-----合同谈判签订----执行跟踪和售后服务。这八个板块让一个销售员运作和管控全过程，难免对其的能力和素质要求会很高。如果组建一个项目小组，每一位销售员各自管控其中一两个板块，就更易于发挥其特长。这就可以在营销队伍门内部将销售人员分为：信息员，谈判专员，技术专家，售后服务专员等。而这四个不同的岗位对其工作能力，素质甚至性格等因素要求不一。信息员要求性格细腻，思维缜密。谈判专员要求性格外向，反映敏捷。技术专家要求对技术知识丰富。服务专员要求性情豁达，耐心仔细。

  针对具体的工作岗位以及工作内容的侧重点，而选择不同类型的销售人员。选择人才以是否合适岗位为主要标准，忽略其他因素。

第二原则：团队至上。
  工业品行业的销售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企业的生存基本是依靠一批销售精英来支撑着局面。这些销售精英占据着特殊的地位。他们可以去要挟企业，可以脱离企业的管理制度以外。这与“团队至上”思想是格格不入的。

  销售精英凭借着自己的人脉关系已经多年的工作经验的积累，创造出优异的销售业绩。但这类销售人员对企业的威胁性也很大，这类销售人员掌握着客户资源，他们的流失对企业的生存与发展都会带来威胁。

  企业在聘用这类人员时候，当千万注意;不得因重用所谓的人才，而损害团队的利益。销售精英对企业的起步阶段，呈显著的作用；但企业进入了发展期之后，这类人才的不足与弊端就显露无遗。企业内部的稳定和长足的发展，应当撇开“个人英雄主义”思想，走团队至上的道路。团队协助，能弥补单个销售员能力上的不足，团队内部能形成合力。以保持企业的竞争优势。团队至上，强调是相互间的协助，而淡化个人的作用。某一位销售员的流失，不会对企业产生太大的伤害。

第三原则：新老搭配。
  每个公司的营销队伍门销售人员总是有老有新，老有老的经验和对产品的熟悉，新有新的激情和斗志。在组建团队时，尽量将新老员工搭配在一起。让其相互弥补和相互促进。这样能让团队保持活力。

新老搭配的时候，要注意尽量避免新老员工之间的隔阂，同时也得注意避免让老员工的负面影响去影响到新员工。倡导相互学习的氛围。

第四原则：等级递升。
  在销售人员之间，建立等级制定。可以让销售人员分成三个级别，九个等级。比如主任级，经理级，总监级。每个级别可分为一、二、三个等级。每个等级的待遇和基本工作有所差距。设立等级制的原因在于：

  一是对各销售人员工作能力和结果的肯定。二是员工相互间有所竞争，保持活力。三是给员工有不断上升的空间。使得新老员工都有努力的目标。

第五原则：部分负责制。
  以部门为独立考核的单元，让各部门之间形成相互竞争的局面。让企业内部部门之间相互制约和促进。企业内部管理有个相互制衡的问题。员工之间，部门之间相互合作，有相互竞争，相互制约。这样的管理才能得到相互间的平衡。如某一部门地位太特殊，或者对企业贡献率太高，就会在这些部门出现管理真空。让这些部门凌驾与公司管理制度之上。企业经营就容易出现偏差。