目前，工业品销售过程中，因为项目周期长，关系营销突出比较明显，基础上销售人员掌握大量的客户信息，导致销售过程相对不透明，所以，相对销售过程比较粗放，在实际销售过程就不容易把握销售过程。因此，经我们总结发现，实际销售过程中产生了四大困惑：

困惑之一：20%销售精英带走大客户，怎办？
    不少企业在销售过程中都曾经遇到过这样的困惑：一个非常重要的营销人员营销员尤其是营销骨干离职后而带走大批客户，在他离开公司的时候，跳槽到竞争对手的公司任职，把他所接触的客户和营销网络全部带走，企业为建立营销网络和开发客户所做的各项投入全部付之东流。
困惑之二：销售靠艺术还是科学？
    目前，许多营销精英都认为销售是一门艺术，特别是在工业品营销中，很多人都认为，销售成功归结吃喝营销，就是关系营销，产品技术与品牌不是最重要，最关键就是搞定关键人，建立良好的客户关系才是最关键的，这已经成为工业品企业营销过程中的“潜规则”。所以，怎样送、怎样建立关系关键就靠自己的悟性了，悟性好，就有发展，能搞定项目。
    所以，长期以来，我们更多地把营销当做一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，甚至有些精英人才不无自豪地说：“营销的奥秘是无法培训传授的。”项目营销部经理们总是千方百计从各种渠道挖掘精英人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高，管理起来难度也最大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。

困惑之三：销售团队该如何有效分工合作呢？
    我们曾经在一家管理软件企业咨询时，也遇到这样的问题。我问：“在座的销售团队成员都有2-5年的软件销售经验，且作过软件销售培训，请问贵公司的销售流程是什幺？”
    对于“销售流程”，竟然没有任何一位员工，包括上至分公司总经理、销售总监，下至售前顾问、业务员、电话销售员，没有人清楚的说明软件企业的销售流程。听到的回答大多是："从寻找客户、确认商机、接触客户、产品演示、讲解与示范、提供方案，排除异议，达成协议等流程"，部分人将参观案例、提供演示版、试用，与请客吃饭或办展会也列为销售流程一部分。
    所以，这家公司在进攻这个人才招聘网站的公司，售前技术支持人员居然给客户进行过27次技术交流，却还没有搞定这个客户，悲哀啊！

困惑之四：销售管理与预测是最难的吗？
    清早，某公司销售人员大李兴冲冲地跨入办公室，心里正打算着在晨会时间向销售经理汇报与某客户销售项目的飞跃性进展，却猛然发现静悄悄躺在自己办公桌上的辞退通知。为了拿下这张订单，大李花费了多少的时间和精力啊。大李想找经理问个明白，却遭到经理“毫无进展”、“不敬业”、“吃干饭”等数落。大李一气之下，不加辩解便离开公司。后来，大李非常成功地应聘成为同行业中另一家公司的销售人员，便将这一张争取了好久的销售订单带给了新东家。
    作为一名销售经理，对你而言，上面情景假设中的情节是否似曾相识？也许你常常陷在担忧这样的事情之中：你不知道自己手下的销售人员做了什幺。尽管你强调要随时汇报进展，但是销售人员天天在你面前夸下海口，说销售项目“快成功了”，可是却迟迟不见拿到订单。为此，你时常忍气吞声。而当有一天你忍无可忍炒掉他们时，你也担心自己是否将即将到手的销售订单拱手让给了别人，而你对总经理承诺的销售业绩也无法兑现。

以上的四大困惑，是我们企业在销售管理中经常遇到的，而且比较困难；然而，为什幺500强的跨国企业这些问题并非如何突出？有什幺值得鉴戒的呢？

根据，我们多年对工业品行业的研究发现，下面几个方面非常重要的： 
    1、健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库。
    组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。
    2、销售过程细分化，角色分工，团队合作： 
    根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中；在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。
    同时，从销售流程中的角色分工来看销售团队的管理，也是比较强调过程管理，如下：

    在团队销售的流程中，我们通常发现并非一个销售人员就可以完成一个项目了，就是有可能的话，也不是普遍现状；所以，在项目前期以销售人员为主，中期以售前技术人员协同，中后期以商务经理、公司高层为主，甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加，因为这是一个团队销售的过程，当然，就需要团队管理。
    这样可以淡化销售人员对项目的重要性，而是靠一个项目团队来完成；同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。

    3、建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”：
    “1、15、30法则”即销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数；同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。
    4、建立项目型销售过程控制系统：
    面向工业品的销售周期一般3—12个月，有时，会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，她需要以客户为中心，站在客户的角度，•帮助客户定义需求，形成项目采购目标，•并帮助客户启动项目； 所以她 是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。
    在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理 ：
    在对销售流程管理和控制要求更加细致，它包含八个阶段，分别是：客户规划与电话邀约；客户拜访与初步调研；提交初步方案；方案演示与技术交流；需求分析与正式方案设计；项目评估；商务谈判；签约成交并移交实施部门。
    对应到客户内部的采购流程也是非常明确的，把客户内部采购流程分为八个阶段，分别是：发现问题，提出需求；研究可行性，确定预算；项目立项，组建采购小组；建立采购标准；招标，初步筛选；确定首选供应商；商务谈判；签约。
    所以，整合客户内部采购流程、销售流程及标准里程碑、成交管理系统，形成项目型销售的管理流程—天龙八部。

    5、营销管理的最高境界是标准化：
    项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。
    观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。
    标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。
    优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。

专 家 建 议
    北京某装饰材料公司项目型销售与流程管理掌控自如

    北京某装饰材料公司作为专业的装饰材料提供商，拥有年产高晶天花板100 万平方米的生产能力，目前拥有100多个板材花色品种，产品包括普通天花板、吸音天花板、超轻型天花板、带金属条暗装天花板、特质防水天花板、异形天花板等。公司在北京开设了分公司或办事处，但是营销项目的进展很难直观表现出来，有些项目还很难掌控。项目团队的整体配合出现了很多困惑。

一、问题分析：
    1、销售人员（经销商）掌握了100%用户的信息，该怎办？
    公司业务依赖销售人员为主；没有重点项目工程开发部门；经销商使用我们的产品，用户信息不知道；
    2、项目销售过程缺乏标准化流程，靠艺术而非科学管理制度？
    目前销售人员是技术背景，没有真正的销售天才怎办；没有明确的销售流程及标准，更无法指导经销商；
    3、项目单兵作战，项目团队的角色与分工不清晰？
    技术工程师是销售人员的下属，是直接指挥作用；技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案；技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题；
    4、缺乏客观的市场预测与销售管理？
    经销商往往是夸大自己的能力，虚报一些项目，而无法考证；无法给生产部门准确的信息，导致生产与营销之间差异扯皮现象；销售预测没有根据，或者根据是不充分的。

二、咨询专家的建议：
    目前，工业品的销售周期一般3—12个月，有时会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，这需要以客户为中心，站在客户的角度，帮助客户定义并引导需求，形成项目采购目标，并帮助客户启动项目； 所以它 是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理 。在对销售流程管理和控制要求更加细致，对应到客户内部的采购流程也是非常明确的。
    下面这个项目性销售预流程管理模型系统、直观的解决了以上问题。
三、项目成效：
    1、IMSC协助建立了由销售总监直接把控的项目型销售管理体系，客户资源全部掌握在了公司营销管理数据库中，公司营销体系以项目做为龙头，成为用户公认的装饰材料龙头企业，2006年上半年销售收入实现了3倍增长。
    2、IMSC协助下，北京装饰营销人员的客户开发直观的显现在项目型销售管理体系中，一方面企业能够很清晰的掌握市场开发、销售人员负责项目进展情况；另一方面对销售人员的自我激励起到了很大作用。另外，也有效地规避了销售人员流失造成的风险。
    3、IMSC协助下，北京装饰对经销商的掌控也在项目型销售管理体系上得到了直观的体现，企业对经销商实现了适时控制。