如何针对天龙八部销售案例进行剖析？

 

 

 案例是企业界最好的老师——哈佛大学MBA的经典点评

看过不少哈佛大学和中欧国际商学院的案例，从中也吸取了不少他们对案例分析的方法，从而借鉴他们对案例的分析方法来总结出我们的模式。这种分析方法分别为互相关联和依赖。

第一方面，就是要对所指定的将供集体讨论的案例，做出深刻而有意义的分析，包括找出案例所描述的情景中存在的问题与机会，找出问题产生的原因及各问题间的主次轻重关系，拟订各种针对性备选方案，提供他们各自的支持性论据，进行权衡对比以后，从中做出抉择，制定最后决策，并作为建议供集体讨论。

第二方面的分析容易为人们所忽视，那便是以严密的逻辑，清晰而有条理的口述方式，把自己的观点表达出来，没有这方面的分析，前面分析的质量即使提高，也很难反映在你参与讨论所获得的成绩里。

Ø 案例分析的步骤

究竟采用哪种分析方法，分析何种深度，在很大程度上取决于分析者对整个案例所采的角度和在本课案例所打算扮演的角色。但不论你的具体战略角度如何，这里向读者提供一个实用性很广、既简单又有效的分析步骤。它包括六个主要步骤：（如图所示）

 

 

 

 一、案例前言

在案例分析的过程中，针对案例进行前期引导，为案例描述做好铺垫。案例前言，我们并没有做过多的引导。只把问题梳理出来，大致介绍案例的基本概况便引出问题。它的主要作用在于给读者一种方向性的向导，便于读者阅读前了解大概或者勾引出读者敏感、兴趣的好奇心。

 

二、案例的背景

在这个环节中，我们要把整个案例的背景详细介绍，例如案例中涉及的产品规格，品种以及竞争对手的描述，只有这些信息描述清晰了，对后期分析案例中就能更透切的分析客户所遇到的问题，以及要重点攻破哪些环节等信息。

 

三、组织架构

在组织架构环节中，我们要清晰的划分客户在这个项目中所扮演的角色，分析好每个角色的作用，他们在这个项目中能够帮助您多少。不要小看扮演角色的任何一个人，很有可能一个微不足道的小角色就能帮助您获得意想不到的信息。而有些似乎看起来扮演的角色是重量级的人，但在最后关头，确发现是被忽悠了，让您错失了很多原本可以把握的机会。所以在这个环节，一定要非常重视。

 

四、案例描述

针对案例发生的经过，进行详细的描述，力求让每一个都进入一种真实的案例现场状态。感同身受，是我们案例描述的主要目标。在本阶段，我们采用多种方式进行案例的描述，给读者多一些视角去看案例，在这个环节中，我们清晰的划分每一段案例所描述的阶段，利用我们天龙八部的流程，详细分析，这样读者在总结规划过程中，结合自己的思路，最后很清晰的知道这个案例能给生活的自己起到什么作用。

 

五、案例分析

针对所描述出来的经典案例进行多元化角度分析，引导读者思考的方式。它的主要目标是让读者学会分析的系统流程。在此阶段，我们会给予很多咨询工具，并用这些咨询工具的分析方法来分析案例。给予读者一种MBA课程的真实感，比如SWOT、STP、TOC等等分析工具。使读者掌握分析问题的程序和逻辑，提高分析质量，降低决策失误。从根本上摆脱“拍脑袋”的分析方式，树立起良好的问题分析习惯。

 

六、案例延伸

案例回顾及引发其他的思考。分析每个案例完后，我们都会给读者进行案例的延伸。主要的目的在于：

1、扩展读者的思维。扩展读者在案例中的新思维，起到举一反三的效果，令读者丰富案例的知识量。

2、加深案例的印象。通过案例里的延伸再回过头来看案例，能使读者对案例加深印象。从而达到温故而知新的效果。

下面我们来看一个经典的案例，如何运用以上的知识来进行详细分析的：

 

 

【案例：如何巧取3000万大单？】

【案例前言】

天龙八部是针对工业品营销的周期长、过程复杂、涉及的人员众多等特点，专门开发的一套精细化管理的工具。如何把天龙八部中的内容巧妙的运用到案例中呢？我们一起来看看以下这个案例是如何玩转天龙八部的知识体系。

【案例背景】

几年前，G市要建一个机场航站楼，总投资达200亿元，甲方当时的定位是把新航站楼建成国内一流的，所以最终确定选用进口品牌的玻璃。但考虑到国内品牌可能会因此产生不满，就有意拉上南南玻璃和皮皮玻璃，准备作陪衬。

【客户组织架构】

 

 

【案例描述】

项目立项：信息收集

我作为南南玻璃集团的咨询顾问，在接到邀请后，第一时间赶去了机场。我首先拜访的是该项目的总指挥——黄总。当时黄总没在办公室，我就决定到其他部门转转，正巧就转到了成本部，里面只坐着一个小女孩，非常热情，于是我便和她攀谈起来，她给我介绍了许多有关项目组织和项目进展方面的信息，临走之前我们还互留了电话。

深度接触：发展线人

回去之后，我就给这个女孩打了电话，约她出来吃饭，两人谈得很投机，我成功地把这个女孩发展成为了“线人”。

后来我了解到，当时甲方准备选用灰绿色镀膜夹胶玻璃做幕墙，国内外分别邀请两家建材企业做项目筛选。国外邀请的是圣戈班和戈兰威宝，国内邀请了南南玻璃和皮皮玻璃。国外那两家企业都是生产在线镀膜玻璃的一流厂家。

方案设计： 找到技术决策人

半个月后，甲方准备开一个技术交流会，邀请这几家玻璃厂家一起参加，分别各自介绍一下产品技术和特点。项目总指挥黄总会亲自参加为期两天的交流会，而我服务的企业被安排在第二天下午。接到通知后，我想进一步了解一下有关技术交流会的信息，就给那小女孩打了个电话，她在电话中告诉我：“总指挥只有第一天上午在场，其余时间都不参加。”而总指挥在场的那天上午安排的是戈兰威宝做产品介绍。

这样的安排，对我们不是很有利。

影响技术决策人 初战告捷

经过考虑，我们决定调换一下出场顺序，于是就到甲方项目部找到了安排会议的负责人，对他说，那天我们的技术总工要出国，只有第一天上午有时间，又说第一个出场并不好，我们是没有办法。负责人同意了，并与戈兰威宝的销售经理取得了联系，那个经理表示可以调换。这样，我们就被安排在第一天上午做介绍，赢得了一次引导甲方决策者选择我们产品的宝贵机会。

回到办事处，我们就开始商量如何利用这次技术交流会引导甲方决策小组成员，尤其是引导黄总。经过讨论之后，我们一致认为国外品牌全是在线的，也是对我们构成威胁最大的敌人。所以，我们应该联合国内的皮皮玻璃，共同介绍我们离线产品的优势，先把国外的品牌挤出去再说。

随之，我就把这个想法与皮皮玻璃的销售经理做了交流，皮皮玻璃的销售经理表示非常认可，于是我们就统一了意见：全都从中立的角度介绍离线镀膜玻璃的优势，引导甲方认可国内品牌。

几天后，我和南南玻璃的技术总工徐总一起参加了甲方组织的技术交流会，徐总以专家的身份介绍了离线镀膜与在线镀膜相比较后产生的优势，还引用了香港机场采用在线镀膜玻璃导致开胶的案例，使甲方在场的所有人包括黄总指挥在内都被震撼了。

又过了几天，我去找黄总指挥，想了解一下他们的想法，发现他又出差了，于是就去找那个“内线”小女孩。女孩告诉我一个重要的信息：总指挥出国了，但回来时要在香港转机。

在香港转机？我们是不是应该好好利用这次机会，拉他到香港机场看一下，验证我们那天技术交流时所讲到的开胶案例？

我马上通过公司联系到了香港办事处的同事，委托他们帮我们查询航班并接机。一个月后，总指挥从国外回来，刚下飞机就被香港办事处的同事拉去香港机场航站楼转了一圈，当然也就看到了我们希望他看到的玻璃开胶的情况。这次亲身体验，动摇了总指挥选用在线镀膜产品的信心。

妙计连环

回来之后，总指挥就让我们挂大样了，同时挂大样的还有其他几个厂家，当时三鑫幕墙有挂样的设施，甲方就让所有的厂家都去三鑫那里挂样。为了能挂出最好的效果，我和徐总在挂样前专程去三鑫踩点，计算了阳光照射的时间、方位，确定了看样的最佳角度，才把样挂上。

几天后，我们用车把甲方决策小组的人员按照我们计算好的时间拉过来看样，又让他们按我们选好的角度看样，取得了最佳的挂样效果。之后，他们又想看其他厂家的挂样效果，我们就以请他们喝茶为由把他们尽快引开了，只让他们匆匆看了一圈。这自然不会有我们的效果好了。

这几招下来，甲方就决定选用离线镀膜产品了。

接下来，设计院就要写标书。问题也来了，甲方选用的是灰绿色的夹胶玻璃，这种玻璃当时国内只有皮皮玻璃能做，我们做不了，于是我们又去找总指挥，引导他说用绿色PVB和灰色玻璃比较好。经过前几次的交流，总指挥对我们非常信任，很容易就同意了。

我当时的想法是要把使用绿色PVB胶和灰色玻璃这个方案写进标书里，只有这样才能体现出我们的优势。为此，我又多次找到甲方，说绿色PVB胶和灰色玻璃这个方案总指挥已经同意了，但我们还是要承诺一下，你们也要以文件的形式确认一下。甲方的人刚开始没同意，但我知道这个文件对我们的重要性，就不断地做工作，最终甲方文件负责人被磨得不耐烦了，就以项目指挥部的名义出了一份红头文件，明确指定绿色PVB胶和灰色玻璃的方案为项目的最终方案。

后来，设计院就负责写标书，我们三天两头往设计院跑，时不时请设计师喝茶聊天，很快就把设计师的关系拉得很近。刚开始，设计师准备把几个玻璃品牌都写进标书里，而且把圣戈班放在前面，我一看不行，就引导他：你写厂家应该按由近及远，由南向北的这个顺序。他心领神会，就同意了。这样，在招标文件上，南南玻璃就成了被推荐品牌的首选。

商务谈判：施放烟幕

接着幕墙公司就要投标了，虽然前面做了很多工作，但在标书上仍然是四大玻璃品牌，虽然我们排在第一位，幕墙公司还是可以不选择我们。

这时我们又做了两件事：

一件事是在幕墙投标之前做的。我拿着我事先起草好的一份协议，拜访了所有参加投标的幕墙公司，一共20多家，和他们说：只要投标时能选择南南玻璃品牌，就可以当场以优惠的价格签协议，如果现在不签协议，以后采购时就享受不到优惠的价格。这一招使大概一半的幕墙公司都以南南玻璃品牌去投标和报价了。

另一件事情是在幕墙公司中标以后做的。我事先向那个内线小姑娘了解了总指挥的行踪，小姑娘告诉我总指挥每周来工地开一次会，时间通常是周一的8：30，施工方的负责人也参加。于是我就每周一早上8：00准时赶到工地，等总指挥来了之后就进他的办公室坐上一会，说几句话，等8：30开会之前就跟他出去，故意装作很熟的样子和他告别，这些都被施工方负责人看到了，于是他就认为我们和总指挥很熟。

接着我们又去找他，拿着那份红头文件和招标文件和施工方说：“你看，甲方的意思就是要用南南玻璃的，只不过不好明说，要不怎么会在招标文件上把我们列在第一位呢？还有这份红头文件，也不是轻易就可以出的。”

成功签单

施工方的负责人听我这么一说，又亲眼见到我和总指挥很熟的样子，就相信了，合同也就顺理成章的签订了。

【案例分析】

      这个案例成功地运用了线人，使用了天龙六部的经典案例，特别是技术突破这个阶段，下面我们一起来分析在这个阶段具体用了那些知识点。（如图所示：天龙六部）

 

在项目初期，销售人员就寻找到一个非常出色的线人，这个线人非常接近决策中心，所以提供了很多有价值的信息，正是这些信息才推动了项目的进展，直至成功。可以说，如果销售人员在项目中不依靠线人提供的信息进行决策，这个单子基本没戏。

在技术交流、技术突破阶段： 成功地利用技术引导，让一个本来是陪标的项目，有效运作，让其成为四家参与者之一，再次有效引导成为技术标准制定之一，最后利用设计院的运行成为NO.1.结合技术引导，南南玻璃一共进行了13个日常活动，达成技术引导的目地。

具体的日常活动，如下，

※ 小女孩了解技术交流会的信息

※ 换时间，第一上午

※ 联合皮皮玻璃，推离线技术

※ 找徐总—技术专家帮忙

※ 香港机场的失败案例展示

※ 找香港同事帮忙

※ 通过线人了解黄总的行程

※ 失败案例的现场勘查

※ 红头文件的推出（绿色VS灰色）

※ 挂样时间—Pm6：00～4：30

※ 参观挂样的运作（喝茶）

※ 搞定设计师

※ 文件上 NO.1

【案例延伸】

因此，天龙六部体系之中，结果非常重要，但是控制过程其实更加重要。然而，大部分的销售人员往往只看中结果，忽视了过程细节，每一个阶段，只是做了一些，但是做得不深入，好像是做了，但是没有做完成，一步一步都是粗放，结果就可想而知了。俗话说，细节决定成败，如果没有对这些过程进行控制，就不会有最终的结果。

我们的标准化天龙八部其实就是一步一步加强过程管控的方式，同时一步一步做细、做精的策略，如下图所示：

 

 

因此，天龙八部就是一个精细化的过程管控思路，注重了过程，才有结果，这个对工业品营销非常重要。

 

 

 

 

 

 

 

 

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