经典案例分享：扩大痛苦，影响决策

【案例前言】

随着工业品销售流程的不断推进，客户内部会有更多的人员参与到项目采购当中来。为了我们的方案能够顺利进入下一阶段，必须争取客户内部更多相关人员的认同。通过与客户内部人员讨论我们的解决方案，听取他们对方案的意见并据此做出合适的改动，通过互动，获得客户内部人员对解决方案的认同，在这个过程当中，使客户内部更多的人员了解我们公司。

【案例背景】

公司数据库有一家做化工项目的老客户，由于快3年没有人跟踪了，这个客户基本被搁浅状态。BY公司的销售人员小立介入时，项目已经快进入招标阶段，选型也定的是竞争对手的产品，包括设计院主设、甲方技术决策人在内的项目小组所有成员都成为竞争对手的支持者，小立还有机会吗？

【组织架构】

甲方的最高决策人：万总

【案例描述】

信息收集，分析竞争对手

对于这个项目的情况，公司的老员工也给予一定的支持，从同事们给予的资料中，小立仔细研究了竞争对手提供的方案，他发现对手的产品并不适合甲方的装置。一旦采购，以后会导致很多麻烦，这是不是一个有效的切入点呢？

 利用关键点，获取机会

 作为一名身经百战的销售精英，小立知道对手产品的缺陷就是他可以利用的最后一根稻草。几周以后就招标了，标书上指定的是对手的品牌，在这个关键时刻一定要让项目暂停才会有赢的机会，而让项目暂停的唯一方法就是制造或利用突发事件，把平静的局面彻底搅乱，打破现有的平衡和秩序，建立新的平衡和秩序。

     经过一番思索，小立起草了一份《xx项目在开关柜选型方面存在的重大隐患》，以特快专递的方式寄给了甲方的最高决策人万总。在《xx项目在开关柜选型方面存在的重大隐患》中，小立陈述了现有方案的重大漏洞和以后可能产生的隐患，以及身边发生过的一些真实的事故案例。

两天之后，小立接到了万总打来的电话，万总表示自己已经看过了这份报告，非常重视小立的意见，愿意与BY做一次深度的技术交流，把问题搞清楚。

专业技术，扳回一局

小立请到了公司的总工栗总，栗总是行业内的权威人士，在交流当天，栗总深入的分析了项目工艺和控制流程，提出了对手产品的致命弱点，令甲方技术决策人等在场的人相当震惊和折服。事后，万总叫停了马上要组织的招标活动，立刻联系栗总，请栗总帮他们重新设计方案和选型。

扭转乾坤，顺利签单

几天后，栗总给他们寄交了一份产品选型建议书，经过甲方与设计院的反复磋商，大家一致认为新的方案更为合理，于是，彻底的推翻了原来的方案，而改采用BY公司提供的新方案。

BY公司的产品终于在后来的投标中击败竞争对手而中标。

【案例分析】

在这个案例中，小立抓住竞争对手的一个致命弱点，最后让甲方叫停招标，从而使得甲方选择了BY公司。

在这个过程中，总结了几点小立为什么能够取得成功：

1、由于公司内部老员工的帮助，提供有效信息，经过小立的努力分析出至关重要的一个信息，找到客户产品的弱点。

2、小立起草了一份《xx项目在开关柜选型方面存在的重大隐患》，描述产品的重大漏洞以及在后期使用中会出现的隐患等信息寄给了甲方万总。

3、在获得甲方万总的认同后，小立请到公司内部权威的技术人士栗总帮忙与甲方进行一次技术交流，栗总用他专业的知识深入的分析了项目工艺和控制流程，同时提出了对手产品的致命弱点，令甲方技术决策人等在场的人相当震惊和折服。

4、及时拟定一份产品选型建议书给到甲方，经过前期的工作，甲方不得不接受我方的方案，最终击败竞争对手，与我方合作。

俗话说：射人先射马，擒贼先擒王。在销售过程中，获得高层的支持往往可以起到事半功倍的效果。一般来说，高层决策者不参与项目，技术决策者可以行使决策权，而当高层决。

【案例延伸】

从以上案例中，我们如何做到我方产品能够满足客户方项目需求呢？该采取什么样的解决方法，一起来看看。

问题一：如何让客户确认我司提供的样品为最佳方案？

当我司产品与竞争对手的产品各有千秋时，可采取如下三种手段让客户确认我司提供的样品为最佳方案。

手段一：先入为主。在样品展示时，力争率先出场；给客户第一映像。往往第一感觉是最深刻的。

手段二：釜底抽薪。让项目高层领导看完我司产品展示后，当竞争对手开始展示其样品时，找个借口支开客户高层领导。给对手设置障碍。

手段三：狐假虎威。当与客户高层领导进行沟通时，趁高层领导心情愉悦的时候，问其对我司产品的印象。高层领导说些客套的赞誉，就将其向其他项目决策人宣导。以高层领导的态度去影响其他决策人。

问题二：如何与客户达成共识？

问题三：如何搞定客户决策人，让其承诺首选我司产品？