渠道的重要性无庸置疑，企业如何建立起自己的销售渠道呢？笔者总结了十多年的销售经验，创建了十条黄金法则。
黄金法则一：创立以产品为中心的赢利模式。
企业首先推广的什么？绝不是产品，而是赢利模式。对终端用户而言，选择你公司的产品，能否使企业利益得到增大?对代理商商而言，代理你公司的产品，能否盈利？回报率是多少？新品的上市，不管你有多大的市场推广力度；不管你如何吹嘘产品有怎样的优势；毕竟在销售之初，一切都是未知数。如何终端用户或代理商从中收益，这才是企业首先要考虑的问题。有人说；这很简单，不就是价格体系以及销售政策的制订吗？其实并非仅仅如此。对终端用户而言，盈利模式包含了生产成本的减低，安全系数的提高以及服务体系的保障等内容。对代理商而言，盈利模式包含了产品的盈利能力，发展前景，风险系数以及投入产出比等。赢利模式是为产品量身定制的。根据产品的特点，消费对象，消费习惯以及销售商在自身能力而制定的。 1、产品如何导入市场？产品进入市场必然找到切入点。销售商采用什么方式让产品面向客户？ 2、产品如何让客户接受？除了厂方的广告宣传之外，还包含了产品具体的推广方案。 3、销售商的投入产出比。销售商需要投入多大的人力和物力。是否在其承受范围以内？如何规避风险？会有多大的回报？ 4、销售方式。销售商采用何种方式来销售公司产品？是专卖店还是流通市场，还在直营？许多企业产品还没下线，就迫不及待地开始大规模招商，创建销售渠道。即使在个别市场找到终端用户或代理商，但总是步履艰难。任何销售策略，销售方式以及推广方案等在实施之初，都是纸上谈兵。对客户或代理商而言，都是缺乏说服力的。耳听为虚，眼见为实。这就需要打造一个样板市场。 1、能检验已制定销售策略，经营模式以及推广方式等是否确实可行。并在实施中加以完善。 2、能建立一直高效稳定的销售队伍。销售人员在实际工作得已相互磨合，增长知识，积累经验。 3、增强对客户是说服力。有样板市场做参照物，就能增强客户的信心。 4、增强企业和产品的影响力。有了样板市场，就让销售渠道占领了一个至高点。没样板市场，是你找客户。有了样板市场，就是客户找你。在建立样板市场过程中，得注意以下几点： 1、样板市场的选定，应在公司方圆三百公里以内。离公司越近，客户对公司的信任度就越高。同时样板市场的运作成本就越低。 2、样板市场以直营为主，代理为辅。公司只有直接接触到销售的各个环节，才能遭遇到各种实际问题和困难。在解决中去完善自己的销售体系。3、样板市场必须有代表性。样板市场的选定，应攘括大中小各类客户。市场的规模，常常决定了销售模式的不同和竞争力的高低。不同类型的客户，都有各自的样板市场，才能更有说服力。制造行业内的轰动效应，简单地说：就是造势。新产品即将面市，让其成为行业内之热点，成为行业内新的商机。渠道建设第一步是渠道模式的选择。工业品渠道模式一般分为：直营渠道，大客户渠道，代理商渠道，项目型渠道和电子商务等五种模式。现在还衍生出KA渠道等新模式。任何一种类型的渠道，首先得在行业内增强客户对企业产品的关注度，这就为取得的建设和拓展铺平了道路。社会热点，重大事件，往往能改变人的生活状态，吸引全国上下人的眼球。把公司产品与热点，事件有机结合在一起，就能让产品成为人们的关注点。重大事件的发生，往往是一把双刃剑。万物都有它的两面性。关键你得有一双慧眼，如何去看待。今年更是重大时件频发的一年。北京奥运会的召开，纹川大地震，汽车行业的丰田门事件等。关键是看企业能否抓住时机，让自己的产品脱颖而出了。一部大片，一部收视率高的电视剧，一篇深受关注的新闻稿都能吸引大批的眼球。企业如能抓住时机，以此来配合新品的推广，能取得意想不到的效果。新品，就在刚出生的婴儿，力量的非常单薄的。这就需要去借势，那怕是狐借虎威，也能增强代理商与客户对新品的信心。行业内的兼并，是常见的企业行为。市场竞争就是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的残酷过程。行业内的兼并某种层度上来的，就是对销售渠道的整合和优化。中国地域辽阔，风俗人情差异性很大。企业的市场扩展，会遭遇到各种困难，需要一个漫长的过程。尤其是地产品在本地区都有较强的影响力，占据着较高的市场份额。行业内的兼并，能化敌为友，整合现有的销售资源，迅速地建立是稳固的销售渠道。 1、与兼并企业间文化的相融。企业文化都会烙上地域的印记。与当地的人情世故，风俗习惯密不可分。企业间的兼并，常常会带来文化的冲突。关键在于找到相互间的融合点。 2、企业兼并，如何做到一加一等于二或大于二。那就怎样找到产品与原渠道的对接点。前文说过：渠道是为产品而设计的，被兼并企业原销售渠道，如何为企业现有产品所利用，这就需要多渠道的改造。 3、被兼并企业原销售队伍的稳定。许多企业销售渠道的控制力，在基层销售人员手中。原中低层销售人员的流失，对销售渠道的破坏是致命的。企业在与代理商之间是生意上的合作伙伴。二者既有共同的利益，又有对立点。企业注重的长远利益，代理商看重的当前利益。企业与代理商之间，凭借着的一纸协议。而大多数协议短则一年，长则不过三至五年。相互间的合作本就是短期的，企业难以让代理商看到未来。而代理商面临着多方面的选择，难以对企业保持住忠诚度。这就是销售渠道不稳固，或难以扩展的根疾所在。经营战略上联合，就是企业与代理商或终端客户之间结成松散型的经济联合体。二者依然独立经营，但以战略联盟的形式使终端客户或代理的利益得到巩固和最大化。。 1、与终端客户建立合作联盟。企业以个性化的产品和优质的服务与客户之间建立起经营战略合作同盟。企业为客户提供个性化的（针对特定客户所设计）产品，使得客户在产品质量得到保障，生产成本得以减低，核心技术优势得以提升。企业与客户之间相互依存，相互促进。共同发展。 2、对经销商采用协议加盟制。通过协议，把经销商转变成协议加盟商。通过协议加盟，把经销商变成企业销售体系的一个组成部分。以此来加强企业对渠道的控制力。真正做到让经销商与企业共成长，以培养经销商对企业的忠诚度。 3、与其他行业的优势企业强强联合。与其他行业的优势企业结成销售联合体，利用双方的市场资源，相互促进，共同发展。非同行之间，不存在着竞争。只要找到共同的利益，就能密切合作。例如 ：一家中美合资的企业生产指纹密码锁。与全国各大城市的房产商结成合作体。房产商通过在高档住宅安装指纹锁，提升了住宅的档次和品位；带动了销售量，取得了更好的经济效益。这家企业以此迅速打开了市场。当年的销售量就突破了亿元大关。每年全国各地都会召开各种类型的交易博览会，如糖酒会，医药会，广交会等。这都成为企业一展拳脚的舞台，也是企业招商，建立销售渠道的良机。交易博览会吸引了全国各地的代理商，借助这个舞台招商，为众多的企业所采用。但许多企业不惜血本，但效果不尽如意；其主要原因有手段单一，方式的雷同，观念的滞后以及准备不足等诸多原因。这些交易博览会，吸引了全国各地的厂商，必然同行之间会相互排挤，相互撤台。而代理商更是眼花缭乱，选择性更强。这就需要厂家别有心裁，有充足的准备。如何在交易博览会上招商成功，需要企业做到以下几点； 1、成立以企业高层亲自挂帅的招商工作组。事前就招商流程，招商政策，日程安排等事项，做好培训工作。统一思想，规范步骤，提高素质，才能争取胜利。 2、多产品要分门别类，突出重点。招商的产品不是品种越多越好。要特出最有个性化，代表性的产品，来吸引代理商。 3、宣传风格与企业，产品相对应。为了展示企业和产品，交易博览会上各种宣传活动更是五花八门，眼花缭乱。宣传风格不要偏离了企业与产品的格调。又能独具匠心。这就需要企业在宣传上别出心裁，有充分的准备。 4、趁热打铁，做好跟踪。交易博览会上的招商，只是渠道建设的第一步。后期的跟踪服务，才是关键点。会后如不能及时跟踪，先期的工作就成了无用功。 跳过中间环节，销售的起点直接从终端做起。这种直营模式为许多企业用采用。其优点在于：缩短了产品的销售周期，企业对渠道的控制力加强，基础工作更为扎实。缺点也很明显，销售战线被无限制拉长，销售费用增大，销售队伍过于庞大，管理难度提高。这种渠道模式看似简单，在实际操作过程中，也必须具备先期条件： 1、在开始操作的前期，企业必须具备资金承受力。在一段时期内，因销售费用的巨大，企业必然处在亏损阶段。只有当销售达到一定规模，企业才能转亏为赢。 2、产品必须有较高的利润空间，才能支撑起庞大的人员费用。 3、销售对象广泛，竞争对手不够强势，产品易于被消费者所接受。 4、企业具备较强的营销管理能力，有较雄厚的人力资源。直营渠道（包括大客户和项目型渠道）模式未必适合所有的工业品企业。尤其是正在起步和发展中的企业。这类企业在行业影响力，人脉关系，人力资源等方面都比较偏弱，以主营渠道模式去拓展市场，往往是进度慢，销售成本高。难以在短时间内，提升企业的销售量。而代理商的渠道是最好的选择。企业在起步和发展阶段，借助代理商的资源来快速发展自己；会推动企业渠道建设的工作进程。谈论渠道，在大多销售人员心目中，无非是固定的那几种。直营，大客户，项目型和代理商渠道等。确实如此。企业在建立销售渠道时，往往都在采用固定的模式，却步履艰难。思维有了定式，就难以突破。人人都在采用的渠道，一定是最拥挤的。新企业，新产品与其在夹缝中寻求生存空间，还不如另辟捷径。 1、挤占其他行业的产品渠道。人们常常对司空见惯的事，就会以为是天经地义。其实不然，只是没人去新的尝试罢了。挤占其他行业的产品渠道，产品没有可比性，更容易被接受。例如在药店里卖糖果，看似另类，但效果很好。人们吃了药，嘴巴里苦，当然就想吃糖了。谁说药店不是糖果销售的最佳场所？ 2、创立新渠道。与其同他人挤一条道，还不如另开一条路。现处在信息大爆炸的时代，新的销售平台层出不穷。例如网上购物，电视购物等等。戴尔网上卖电脑，创建了世界上最大的电脑公司。3、改变传统渠道的销售方式。比如将工业产品印制成产品目录，向相关潜质客户进行目录销售。将工业产品标准化生产，满足不同类型客户的需求。工业品大卖场的出现，也在颠覆着传统的工业品渠道。 以公司为起点，渠道逐步由里到外，由近到远，逐步推进。这是常见的渠道建设模式。这种模式优点在于稳健，风险系数小。缺点在于速度慢，周期长。许多新创企业实力不强，大多采取这种模式。这种销售建设模式看似简单；但实际操作过程中，关键点在企业营销团队的市场运作能力。在实际运作中，当注意以下几点：1、聚焦资源，获取局部优势。因企业实力有限，新品上市，缺乏市场影响力。在开始阶段，销售进展缓慢。这就需要营销部门集中资源，确立重点市场。在局部地区突破，以点带面，逐步推进。2、关注资金的回转率，实现良性循环。产品在推广阶段，销售人员难免有急噪情绪，过于关注新市场的开拓。这就会带来为销售而销售的弊端。货款不能及时回笼，就意味着只是实现产品库存的转移，未实现真正的销售。渠道只有数量，没有质量。这对新创企业的伤害是致命的。 3、重过程，轻结果。渠道建设是个漫长的过程，是贯彻企业营销工作的始终。渠道建设包括网络的创立，渠道的维护，绩效评估等内容。这需要销售管理人员不仅关注销售目标，更得重视工作的每个细节。渠道建设本就是零碎，烦琐的，只有做好最基本的工作，循序渐进。才能建立稳固，健全的销售渠道。 市场是脱了缰绳的野马，如能驾御得住；不管市场如何变化，都能为我所用。这才是渠道建设的最高境界。要能驾御市场，控制住渠道；这必须具备以下几点先期条件；在实际操作过程中，驾御市场，控制渠道的方式一般有以下几种： 1、对代理商流动资金的控制 。通过对代理商的资金流的控制，来控制代理商手中的渠道。（具体操作方法见下部实战篇第八章） 2、独占特殊渠道。企业利用自身人脉关系或技术优势，在某一细分行业内建立起保护壁垒。阻碍竞争对手的介入。3、利用行业垄断，专利，技术优势，形成保护壁垒。比如中石油，利用行业垄断，对成品油市场的控制。还有一些新兴行业，高科技企业，利用专利或技术优势，直接控制住渠道。这就是企业人常说的：三流的企业做产品，二流的企业做品牌；一流的企业做标准的原因所在。
