在中国，中小企业占到了企业总数的99%，提供了近80%的城镇就业岗位，创造的最终产品和附加值相当于国内生产总值的60%，纳税额则达到国家税收总额的50%。

从以上数据可以看出，中小企业在我国发展中的重要性。警示性的信息再清楚不过——中小企业的每一次危机，无异于中国社会经济结构的一次痉挛，它的灾难超越经济主体的自生自灭范畴，而会引发社会灾难。

由此可见，我国中小企业的成败决定着中国经济未来的命脉。帮助中小企业成长及成功，成了目前国家乃至整个市场经济最为关键的目标。然而，从我国99%中小企业做业务的现状来看，我们中小企业走上正轨的道路还需要很大的改进。

本章中将重点分析我国中小企业做业务的现状。

 

1、是谁让关系营销越来越疯狂？环境、客户还是本性

     

案例：为什么C公司能够做到排名第一？

H市有三家比较出名的个人电脑销售公司，分别是A、B、C公司，这三家公司搞定他们客户的方法是各不一样，但是2009年、2010年、2011年，3年来，C公司销量连续排名第一，结果让人大跌眼镜。

A公司比较正规，公司要求销售人员早九点，晚五点，不要到公司上班，而要到客户公司上班，所以，就有更多的时间解决客户的问题，客户的认同感就比较强；

B公司销售顾问压力比较大，基本早上都起不来，所以，上班通常是下午四-五点钟，所以，与客户进一步沟通一下产品，就进行后续请客吃饭活动了。

C公司则更不一样，基本上是夜猫子，公司要求销售人员，晚上八-九点才出来；通常是客户喝得醉熏熏的，要回家睡觉的时候，他们出现了，接着，把客户继续带出去进行更深入的KTV或MASSAGE活动。

就是靠这样KTV或者与客户搞活动的销售模式，C公司连续3年取得了销售排名第一。从C公司的销售模式来看，我们不难看出，关系营销这种灰色方式在市场上占有主导作用。

 

案例分析

一、关系营销的现状；

目前，在市场上，非常盛行关系营销，而且会出现攀比现象。在我们的咨询经历中，与企业的销售人员进行沟通，发现目前许多企业的销售人员的营销观念依然停留在“关系”营销的层面，中国老一套“富有中国特色”的营销方式在市场销售人员中依然盛行。

现在已经形成了销售过程中，一定要有关系，你不提出，客户就会主动提出要求，有时，关系也解决不了问题，而是胃口越来越大，卡拉OK，桑拿，酒吧，红楼等也是平常之事，导致企业营销成本增加，而且也培养了客户的依赖性。这种关系营销曾经在一段时间对于企业，甚至全国各行业的营销都产生了非常好的效果。据了解，99%中小企业，乃至大企业，都一定程度上运用关系灰色营销在做生意。

这也就是为什么C公司能够取得销售业绩排名第一的原因了。

二、关系营销的好处；

1、销售额快速增长。只要有关系，能够打开渠道，企业就能很快的把销售额提升，并且很好的赚钱；

2、销售稳定。只要有关系，并且关系稳定，销售就能稳定，曾经就有掌握一个大客户，一家企业不用干活就能生存很好的说法。

3、不需要培养专业能力。只要有关系，很多企业认为就不需要培养销售人员的专业能力，要培养就让销售人员学习怎么和客户搞关系。只要和客户处好关系，客户就能提供订单。

三、关系营销盛行的原因；

“关系营销”能够在部分企业中大行其道，最根本的还是有其繁衍的土壤，这一整套行贿受贿系统能够得以运转，必然有其存在的深层次原因。 

原因一：在日趋激烈的市场竞争中，为了在短期内能够迅速增加销量，提 高销售业绩而不择手段；

原因二：也许企业其实也不愿意这么做，但是“大家”都这么做，既然是业内潜规则，就不得不遵从；

原因三：原始积累心态所致。部分企业认为干完这一阵就收手，等到市场扩大、业绩提高之后就不走“野路子”了，到时候再“从良”也不迟；

原因四：部分企业的销售人员本身素质有待提高，除了会搞点“关系”外，对真正的市场营销却是知之不多；

原因五：部分企业的经销商认为，短期利益最为重要：反正是一锤子买卖，赚一笔是一笔，企业的品牌建设与我何干？所以，关系营销就会大行其道，就会招摇过市。

 

总结：

    关系营销之所以能够长期存在，并且能够被众多企业运用，在于整个社会环境所导致。而且长期以来，客户已经习惯了接受灰色营销的待遇，如果突然有一家企业没有对客户进行灰色营销，那么客户买单的机率会很小。这是人的贪念、腐败的本性引起的。

 

2、99%中小企业为什么逃离不了被淘汰的魔咒？

据统计，世界500强的寿命40岁至42岁，1000强的平均寿命30岁。世界最高寿的公司已达700多岁。欧美企业平均生存年限是12.5年，日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。而在中国，据1993年、2000年、2007年连续进行的3次全国民营企业大规模抽样调查表明，1993年以前私营企业平均存继周期有4年，2000年提高到7.02年。但到2007年，中小企业平均寿命只有2.9岁，很多企业不是被国外资本控股或并购，就是尚未成熟就早早夭折。

相比之下，我国企业的平均寿命远逊日本，而大型企业(集团公司)的平均寿命也只达到美国中小型企业的平均水平。中国每年有数百万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为数十万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。因此中国企业的短命，已不是“英年早逝”，而是普遍的“幼年夭折”，如在中关村注册的企业有6000家，寿命已经超过8年的不到3%。

面对如此短命的中小企业，我们不禁发出质疑：民营企业为什么长不大？他的生存为何如此艰难？

答案已经无可厚非，在大环境的影响下，中小民营企业的成长的确让我们担忧，特别是关系营销的影响。如何帮助中小民营企业成长，并且摆脱关系营销，显得尤为重要。

 

案例：客户对于关系营销困境的思考

下面是电气自动化行业的市场总监李先生与建筑工程行业的销售经理王先生的一段真实对话：

王先生：2012年即将过去一半，这一年来工业品营销变数很大，工作中我有一些困惑能向您请教一下吗？

李总监：工业品营销一日千里，日新月异，需要我们一起来研究啊。我觉得最关键的是思维的创新。

王先生：我们建筑工程行业的销售项目一般时间跨度、资金额度都比较大，与快速消费品行业已经完全区隔开来，也感觉到市场新营销观念日益明显，做成一个项目真得很难。不知道，工业品行业有没有一些可以遵循的原则？

李总监：是啊，我们电气自动化行业也是如此啊，生意越来越难做。产品同质化、价格市场化、成本透明化，关系隐形化，以前靠关系，现在内地市场固然关系还有一些作用，但是沿海城市与南方市场已经明显的危机感啊。因为客户的招标越来越透明，关注性价比越来越直接，难啊！工业品行业销售以前的原则、观念都快行不通了，我们要多向这方面的研究专家学习啊。

王先生：这个我们公司明年也有计划了。我还有一个疑惑，有人说工业品需要顾问式销售，可是我们很多经验不够多的销售人员怎么迅速掌握这些技巧啊？

李总监：工业品营销靠以前的传统式销售或者关系营销是已经不能满足当今需要了。比方说西门子公司现在已经从简单的卖产品向卖服务、卖解决方案转变。因此，卖产品不如卖服务，卖服务不如卖方案，卖方案不如卖品牌，卖品牌不如卖标准，这个就是2012年以后工业品销售的趋势。当然这个也需要我们的销售人员很快成长为行业销售顾问。这个过程需要我们工业品销售人员观念的改变、技巧的提升和知识体系的熟练运用，并非难事。

王先生：哦，是的。谢谢李总监。让我们一起努力！

李总监：是啊，2012年以后国内工业品营销的市场，决非传统的灰色营销，所以，只有掌握其规律，才能让企业发展很好，这正如比尔.盖茨所言：谁掌握了未来行业发展的趋势， 

谁就能赚大钱。

 

案例分析

一、关系营销的困境；

第一，关系营销不遵循一般竞争优胜劣汰的游戏规则。作为短期促销手段，处理企业积压产品，对于营销者来说在中国目前的环境下，不无可取之处。但若长此以往则后患无穷。它会使企业竞争环境恶化，导致卖方企业之间的恶性竞争，直至最后迫使企业以降低产品质量为代价提高提供灰色利益的能力。

第二，关系营销是一种恶性竞争，而且在存在灰色需求的情况下力量强大，对此不依赖灰色营销的企业绝不能等闲视之。比较稳妥的策略是，利用自己的优势（买方所有者可接受价较高）参与其中，但始终以正常营销为主。

第三，灰色关系营销的根源在于买方的采购代理制，所以要想根除灰色营销也必须从买方着手。只要社会上有大量的灰色需求存在，即使国家制定了有关法律限制灰色营销，灰色营销也是很难限制得住的。因为灰色营销的特点在于一个“灰”字，由于灰，即使有法律条文限制，也很难监督和执行。而从采购代理制着手，想法使“灰”变“白”，如规范采购程序、健全采购机构、强化监督机制等，再加大打击力度，那么灰色需求就能得到有效的控制。一旦灰色需求被控制住，灰色供给自然没有了用武之地。而这一切在一定程度上又取决于买方企业的产权关系是否理顺。

二、关系营销导致的结果；

随着竞争的加剧，商家观念的不断改变，关系营销在实际销售中的作用逐步削弱。关系营销可以采用，但是它永远不可能成为市场开拓和维护的主流。而且这种关系营销一旦控制不好，对于企业会造成很大的伤害。关系营销会形成销售人员与代理商之间的关系牵扯不清，甚至一部分企业的销售人员与商家结成私人联盟，一起来损害生产企业的利益。

1、关系营销导致销售成本增加，价格更贵；

由于销售企业要花大量的精力与金钱在请客、送礼、回扣上，这将造成企业销售成本的增加，这样销售企业将通过把这部分增加的成本加在购买方的身上或者降低产品质量的方法来保证自己的利润，从而增加了客户的成本，导致产品质量下降，所以，会出现伪劣产品，或问题工程等，甚至给整个工程项目造成更大危害性，因此，这种吃喝导致成本扩大，反而会给客户带来更大的麻烦。

2、关系营销现象在沿海与内地是二样

在一些沿海的企业由于受政策的影响，先发展起来，并且形成了较好的市场营销模式，随着市场程度的规范化，有些产品工程项目招投标日益完善与公正，导致客户理性的程度越来越高，所以，更看中长期的利益，更看中合作伙伴的选择，所以，选择与评估是非常慎重的，往往非一个所为，而是真正的项目评估小组来选择，这与内地的营销模式之间是不同的，如果内地对于吃喝还是有效的话，我们认为沿海地区我们必须要重新定位。

3、关系营销盛行，导致企业缺乏创新；

如果，长期依赖吃喝方式来建立工业品项目的关系营销，导致企业的销售人员及企业高层就会把精力集中于发现客户关系，了解客户背景，挖掘客户需求，来发现与之有关的客户关系，导致企业长期依赖关系，而不注重练企业“内功”和加强自己产品品牌的建设，因此无法把企业无法创新，无法形成自己的拳头产品，无法在竞争力的市场上建立自己的核心竞争力。

4、依赖关系，缺乏内练，与国外差距加大；

国内很多企业，目前的核心技术几乎都是国外厂家形成垄断，而且外资或者合资企业在国内也越来越多，行业内的竞争程度加剧，如果国内企业还是依赖关系营销来建立客户关系，而不建立自己的核心竞争力，长期发展下去，将使我们的企业与产品无法与这些国外的产品在技术、质量、服务，甚至新的营销模式上形成有力的竞争，差距越大，企业核心竞争力越弱。

 

总结：

现阶段市场经济正在逐步完善，中国市场处于转变过程中，具有市场巨大、发展迅速、政 策多变、短期导向、地区差异等特点。企业不能只是目光短浅，基于长期发展的考虑，我们需要重新来认识关系营销的弊端。

关系营销的影响在未来的世界里只能会使企业的运营越来越差，从以上的分析中都可以看得出来，关系营销的病态预示着新一种营销思维的出现来替代旧时的灰色营销，现在的销售没有谁再会是因为是跟你的关系很好，你的产品再烂，就能和你交易。产品的基本上很难满足客户的需求的，谁愿意拿着乌纱帽做这样的情况，太少了。

所有，99%依靠关系营销的中小企业最终会逃离不了被淘汰的魔咒。

 

3、标准化做大单业务管理离我们还有多远？

 

案例：X钢公司成功的背后有什么秘密？

ABC汽车轴承公司是国外一家专业生产的著名企业，国际行业排名第一，市场份额为29％左右；生成的主要供应为上海通用、上海大众、一汽大众、神龙富康等轿车厂商。

“鉴于公司主要原材料依赖国外进口，成本较高，使公司盈利很低，必须降低成本！”ABC总公司以及财务部门提出降低成本的口号。

“受金融危机影响，我们汽车行业的销量一下子减少了一大半，而高额的原材料成本让我们感觉压力很大。”

客户的要求也推进了ABC汽车轴承公司降低成本的计划，故ABC准备建立本地化采购钢铁原材料。

于是，ABC采购部门就进行公开招标，有国内10家钢铁企业及贸易商进行洽谈.

首先，通过技术部门的测定，筛选了5家企业，X钢公司也是其中之一，针对5家的方案，ABC成立了项目小组（由技术、财务、采购、生产、总经办等人组成），经过比较分析，价格谈判等，5人项目小组普遍感觉X钢公司由于其他竞争对手，提交评估报告给总经理决策，最后决定由X钢来承接项目，负责与采购部门进行项目跟踪服务。

X钢在5家企业中，是如何保证自己入围供应商名单？X钢公司方案背后有什么奥秘？

  

 

案例分析：

X钢的成功让我们觉得很顺利、很轻松，可是X钢成功的背后是通过多少努力，多少的充分准备换来的。那X钢到底是怎么做的？

X钢的成功是建立在充分了解客户的准确资料、客户内部采购流程的基础上的，及时了解客户动向，迅速做出对应项目跟进工作。而对项目的跟进，为了项目进一步进入供应商突围名单，对于很多营销人员来说存在着困惑：

这么多的强劲对手，以我们公司的实力该如何突围，顺利拿下项目呢？

客户的内部购买流程已经确定了，该如何制定相应的项目进度准则呢/

每个项目进展阶段的决策人，怎样才能一一搞定？

怎样针对不同阶段的客户采取正确的销售方案？

怎样建立自己的评估优势，让竞争对手没有出手的余地？

面对这些项目进程中的困惑，X钢是怎么做的呢？X钢的成功带给我们什么启示？

第一步、了解购买决策过程

销售顾问在开发ABC汽车轴承公司这个客户的时候，了解到这次购买决策的过程是什么样的。他知道有的企业是总工程师定好方案后，总经理只是走形式的签一下；但是ABC汽车轴承公司这个企业，不是光靠总工程师对X钢公司的各方面的评判，而是组成一个项目小组，分别经过技术、财务、采购、生产、总经办部门进行审核，最后再到总裁哪儿去，总裁最后拍板。

 第二步、了解每个阶段决策人

X钢弄清楚了ABC汽车轴承公司的购买决策过程，以及在此过程中那些人扮演什么样的角色，最终哪一个人是关键决策者。X钢在拜访时，分别将信息有效地传递给这些不同角色的决策人，打通客户决策层的每一个环节。

第三步、制定相应的计划

X钢公司成功的关键在于掌握采购的决策管理过程及环节，在每个环节有哪些人扮演什么角色，最终的关键决策者是谁，并且制定一系列的计划与安排。技术、财务、采购、生产、总经办等，项目的每一个阶段都有具体的更进制度，结果得到竞标。

通过X钢的成功，让我们看到分析客户内部采购流程，运用标准化的销售流程有多重要。

 

一、为什么标准化业务管理很重要？

长期以来，我们更多的把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，甚至有些精英人才自豪的说：“营销的奥秘是无法培训传授的。”一些企业也期望靠这些优秀的精英人才打出一片天下。所以营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘精英人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙脚的对象），管理起来难度也最大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带给竞争对手。

五年前我在一家大型工业机械企业做培训时，老总自豪的向我推荐两名“销售状元”：他们的年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的；其他34个销售人员创造出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护产生的11%。

我马上问了两句话：“公司业务近75%掌握在两个销售精英手中，你没有感觉有风险吗？”、“34个销售员创造的业绩不好，你该怎么办呢？”，那个老总顿时无语。销售是需要艺术的，但是只有艺术，好像又缺少了一点什么，那么世界500强的企业靠什么呢？一个小的战役，你可能靠艺术；但是，一场大的战争靠什么呢？

在20世纪90年代初期，一个很有创意的“点子”能够奇迹般地使企业打开市场并产生惊人的经济效益，这种传奇式的成功事例在商界屡见不鲜，为业内人士津津乐道，给人的感觉是企业营销在那些天才式的“点子大王”那里似乎成了任其挥洒驰聘的艺术殿堂，脑袋一拍就能灵光闪现，即可财源滚滚，给企业带来无限生机。

无可否认，市场确实需要智慧和灵感，智慧创造财富也是颠扑不破的真理。但是，一直以来在中国企业界有片面夸大这种“点子”式智慧的倾向，在一些企业看来，好的“点子”和创意决定一切，体现在企业营销管理方面，尤其是在营销决策方面，片面夸大了人的主观能动性，营销决策缺乏科学性。且不说众多中小企业，在国内有一定规模和业内影响的企业中，可以很容易找到由于营销决策不科学给企业带来损失的事例：

著名门户网站新浪公司2005年第三季度为增加短信业务收入而投入大量广告，但由于缺乏科学的广告效果预测分析，上千万的广告费打了水漂。

国内饮料行业知名企业养生堂盲目大举在全国推出功能型饮料“尖叫”，结果市场反应冷清最终导致几千万元的损失。

类似的事例不胜枚举，产生上述情况的原因，我们认为，除了我国企业营销管理的整体水平有待不断提高处，科学的营销管理和决策的观念淡薄也是重要的深层原因。

中国企业家不乏聪明才智，更有超人的胆识和冒险精神，从摸着石头过河到跟着感觉走，一路过来也确实有不少企业取得了成功，于是乎这种成功的体验和经验更使一些现代管理知识和经验不足的企业管理者深信，做企业只要有足够的决心和胆量就必能成功：感觉有希望的项目，做！感觉很有市场产品，进！凭感觉经营企业和开拓市场在我国企业中大有人在，或者说这种粗放式的经营管理企业的方式和理念在我国企业中较为广泛的存在。

但是，真正的大企业，世界500强的公司在中国，宝洁每年的市场研究费用超出了一亿元，可口可乐的费用是3000万元，都是科学调研的结果。

所以，著名营销专家凯文.克兰斯说：“营销越来越多地成为一门科学而不是艺术。它不再是依靠直觉、预感、激情和经验，分析技术在提高营销活动的绩效中所起的作用已经越来越显著。”

营销需要艺术性的灵感和创意，营销更需要科学，艺术的灵感加上科学的分析和决策这双翅膀，才能飞得高远。如果新浪公司更加注重广告投资的经济效益分析和预测，如果养生堂想宝马公司那样重视市场开发的科学分析和决策，如果长虹公司重视建立规范科学的赊销管理和决策机制，巨额的经济损失应该是可以避免的。

同样，优秀企业总是注意发掘营销中规律并加以科学化，比如，业务员拜访多少家客户或怎样送货才能提高效率？研究表明：按顺时针方向行走可以提高效率。因为在内地，顺时针行走可以减少过马路闯红灯的机会，可以减少等待时间，可以降低事故概率。

 

二、没有业务流程管控系统的悲剧；

 “有些人天生就是销售高手”，我们称之为“老鹰”，他们擅长销售，他们成功的关键在于遵循既定流程，并且总是知道下一步该做什么。有时候，这些天生好手又被称为非自觉人才。他们擅长销售，但如果你问他们秘诀何在，恐怕他们自己也说不上来。这便是非自觉人才的典型反应。如同所示：

 

我们将第二类销售人才称为“技工”，占所有销售人才的80%。这些人有准备、有意愿也有能力销售，但他们和“老鹰”全然不同，“技工”有潜力成为优秀的销售人员。不过，他们成功的关键在于遵循既定流程，并且总是知道下一步该做什么。

“老鹰”展翅高飞、呼风唤雨。他们独来独往，业绩斐然。不过，光靠他们还是无法实现我们所需要的全部业绩。至于“老鹰门”无能为力的那20%的利润，我们必须由“技工”是否成功，我们必须帮助他们成功。此处显示了这两种人的不同之处。“老鹰”的典型的职业生涯如何？多数企业如何对待他们销售高手呢？如果你答：提拔他们担任主管，你就对了。

不过这种方法会有问题。你提拔“老鹰”成为销售主管后，这些不知道自己是如何或为何成功的人，通常无法帮助手下的“技工”。他们只会简单的对手下销售人员说：“只要看着我，照我的方法去做就对了。”“老鹰”之所以采用这种管理策略，是因为他们没有一套销售流程可供遵循。更糟糕的是，当“老鹰”晋升为主管后，销售人力中便少了一位优秀的利润创造者。

到了最后，无论是高层或这位新上任的销售经理，都会因为无法创造佳绩而感到沮丧。就算是高层不主动解雇，这些销售高手也会主动辞职，跳槽到别家公司重操自己最擅长的旧业：销售。如果贵公司发生类似情况，你一定要设 法阻止。想要停止在晋升方面作出错误决定，就得采取一套有效的销售流程。

我之所以对销售流程如此热心，老鹰是其中的一个重要原因。当你说服一位销售高手采用有效的销售，你将拥有全世界最棒的武器：他会变的所向无敌。另一方面，我对于说服“技工”采用销售流程也是一样的热心。一个好的销售流程能让“技工”有效法“老鹰”的销售行为，将个人的销售绩效发挥到极致，并学会如何成为销售主管。

你会指派能力最差的销售人员来开发艰难的业务吗？可能不会。不过，我倒发现不少公司反其道而行之。我们将这种挑战称为“64%难题”。

该论点参考杰弗瑞.墨尔在《快月鸿沟》一书中体术的分析：买方依行为的不同，而各自分属于不同的市场类别。

买家被称为“创造者”和“早期采用者”。这类买家约占市场20%，他们通常想要率先拥有新的产品，这群人也是最容易推销成功的对象。

第二类被称为实用主义者、保守者或后知后觉者。他们约占整个市场80%，是反应较慢、较为保守的购买者。他们做出购买决策之前，需要看到别人的介绍、证明与投资回报率分析等资料，这群人是最难推销成功的对象。

有“老鹰”（20%）与“技工”（80%）两类销售人员，若将两类购买者与两类销售专才整合成一个矩阵，就会得到一些有趣的发现。

64%便是挑战所在，也是我们将之称为“64%的难题”的原因。就是公司让“技工”向最具挑战、困难最高的购买群进行销售的时候。换句话说，有64%的时间，你让公司里并非顶级的销售人员去面对最难应付的销售族群。为什么要这么做？这么做最不费脑袋。无论是企业或是个人都应该立刻停止这种自欺欺人的愚蠢行为，让销售流程就绪，来帮助解决这种难题。销售流程有多重要，相信读者看完以上，基本有所了解。

 

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