思科公司的网络营销

作为全球领先的互联网设备和解决方案供应商，思科系统公司(CISCO)被称为网络时代的管道工和泥瓦匠，是新经济基础设施的建设者，在今天的互联网上，80％以上的数据流量都经由思科系统公司的骨干设备传送。同时，作为世界上最大的网络设备供应商，思科系统公司自己也是全球网络化企业的成功范例。

顾客导向策略
受技术的、经济的各种条件的限制，在传统营销模式下，要实施顾客满意战略，存在一定的难度，而网络时代的到来，为顾客导向策略的实施创造了优越的条件。首先，网络的出现突破了时间、空间的限制，通过网络，企业可以不分时间不分地域为顾客提供全方位服务。其次，通过与顾客的互动，提供更高层次的服务。互动性是网络营销的一大优势，通过互动，企业不再是生产什么，就向顾客销售什么，而是可以随时掌握顾客需求的动态，并对服务流程进行调整；此外，顾客通过互联网可以直接向企业提出要求，企业针对顾客的要求提供特定的一对一服务。而且，企业也可以借助互联网低成本来满足顾客的一对一服务的需求，实现顾客服务的个性化。如何为客户提供更好更快的服务是CISCO最为关注的事，钱伯斯把客户的需要置于公，司决策的中心地位，客户是决策的指向，公司的战略发展方向并不单单由公司内部的高层领导来决定，公司的大客户也拥有发言权。这就是以客户为导向的由外向内的决策模式。

CISCO是专营网络设备和软件的公司。它在网上设立了专门用于销售产品和提供顾客服务支持的站点，其中尤以顾客服务体系独具魅力。CISCO公司从1992年就开始着手利用电子工具来为顾客提供更为满意的服务。迄今，它们对网络的利用经过了工具、服务手段和贸易三个阶段。最初它们在网上建立站点的惟一目的，就是向顾客销售产品，它们将顾客作为生产、销售每一个步骤的出发点；之后，它们又将顾客服务作为一个主要的方面加以发展，这其实是相当自然的一种演进，逐步开发出独具特色的顾客服务体系；随着这种顾客的整合，CISCO网上站点已经从原有的单纯的售货途径变成服务和贸易的有力手段和工具。对于CISCO来说，客户至上绝对不是一句口号。不折不扣的客户至上，一切业务活动以客户为中心，你必须时刻考虑一个问题：如何才能使得客户工作、生活得更美好?利用互连网，利用企业管理流程，利用企业文化，思科始终贯彻了这一点。正是从客户那里让思科对服务和网络界发生的变化有了更快速全面的理解，知道如何利用领先的产品技术更迅速地对市场变化做出反应，始终领先对手，成为网络之王。

分类服务策略
作为一个网络营销企业，拥有各式各类的顾客，有潜在顾客，有现实顾客，有供应商，有售前服务，有售后服务，有简单问题的服务，有复杂问题的服务。思科采取的策略是分类服务。CISCO建立了用户的Entitlement Database，利用这个数据库可使一部分用户获得密码，允许他们接近公司某些重要的信息，而对另一部分用户则保密。这就使CISCO能灵活地按顾客的不同类型创建内容和服务。

第一层次是最广泛的网上居民，他们没有在CISCO系统中登记。他们是那些只想浏览一下CISCO产品目录，或阅读产品年终报告，而不愿让人知道他是谁等等这类普通网络冲浪者。这类访问者获得的关注和信息优先权最少，他们只能接触有关公司、产品、服务等最基本、公开的信息。但CISCO并不忽视这类顾客，它欢迎他们的反馈信息。

第二层次是从CISCO的零售商、代理商手中购买CISCO的产品的顾客。他们可以获取CISCO的有关信息，但由于他们不是CISCO的直接贸易伙伴，所以CISCO无法知道他们的定货需求。他们也无法获取公司关于价格方面的信息，因为零售商要求将这类信息对其顾客保密。这个层次中还有一类叫做“公司用户”，他们可以获取价格及定货状况的信息，但只能得到他们所在市场区域的这类信息，他们也只可以查看自己的定货状况。某些时候，企业对这类交易的历史信息非常保密，甚至不愿意让同一组织中的其他成员知道。因此，CISCO要求有专职的人员处理这类问题，而不采用自动查询的方法。

第三层次的用户是所谓的“签约服务顾客”。他们是由CISCO商业伙伴保证的，并接受CISCO商业伙伴的服务的顾客群。他们可以浏览CECO技术细节和参考部分的内容。另外，用户也可以创建自己的网络环境，通过E－mail或传真接受CISCO软件中新的、可实施的BUGS更换。签约服务顾客可能会获得接触软件库中全部信息的权利，这取决于CECO商业伙伴和顾客之间的支持合同是只对硬件还是同时兼顾硬、软件。

第四层次的顾客是CISCO的直接购买者，他们和CISCO之间有服务约定。本层次的顾客可以获取上一层次顾客所接触的所有信息，还能直接从CISCO获得开放的技术支持，可以自由地下载软件库中的所有软件。CISCO的分销商、代理商等也归人这一层次。他们能获得比直接购买者更多的信息，比如产品开发时间和价格信息。分类服务的优点就在于满足了不同层次不同服务内容的顾客的需求，各取所需，各得其所，不但最大限度地满足了顾客需求，而且也节约了卖买双方的交易成本。
 
技术领先策略
与传统营销相比，网络营销最大的优势就在于服务的个性化、实时化。其背后是强有力的技术支持。在这一点上，思科特别注重用领先的网络技术为顾客提供最大的便利。进入思科网站界面，带给顾客的是亲切感和便利性购物环境。首先，它的站点上有一个专门介绍负责CISCO站点的高级顾客服务系统小组成员的页面，这个页面详细介绍了小组中每个成员的职能，这是使站点人格化、给顾客以亲切感和责任心的重要举措。其次，对于顾客的提问，除经常性问题外，CISCO采用以下两个措施：一是开放论坛，一是案例库。开放论坛是由顾客服务部门管理的私人新闻组。它是只面向顾客的，对稍复杂的技术问题提供帮助的工具。网站回答顾客的问题时分两步操作：第一步，对问题解析，得出其关键词。利用关键词可以在CISCO顾客在线服务问题与答案库中搜集答案。第二步，当搜集结束时，系统会给你一系列可能答案，并根据与关键词的匹配程度给你权重。如果搜索结束后，系统不能返回任何相关的答案，或返回的答案不能满足顾客的要求，顾客可以换一种方式重新叙述问题，或单击“SEND TO FORUM”按钮，系统会在CISCO的技术服务中心将以你的名字为你在案例库打开一个新的案例。这样，顾客服务小组就会按照你的紧急程度确定先回答哪个问题，如果你马上就需要知道答案，那你最好是打电话。问题的答案提交给开放论坛的同时，也会给问题创建者发出E.mail。当他们回来后，它们会发现一个电灯泡的图标，提示他问题的答案已经发至，正等候您的阅读。在图标上单击，即可看到你提的问题和一个或多个答案，顾客可以根据自己的需要选择最合适的解决方法。顾客接受答案后，他所提的问题及答案会被添加到Q＆A数据库中，以后出现类似提问，通过Q&A库的搜集即可解决。CISCO于1995年4月开始启用开放论坛，至今已有长足发展，Q&A数据库中的问题及其答案已逾千数。每周论坛上大约要接受600多个提问，其中大约只有70个左右的问题需要进入案例库。

在开放论坛中不能搜集到答案的问题都要进入案例库由TAC负责解答。TAC是由一组资深顾客服务专家组成，他们见多识广，经验丰富，可当场回答问题，通过适当试验后再回答，或请其他部门经理帮助解决。总之，CISCO公布他们内部的操作方法是一种可敬的顾客服务哲学。如果你遇到非常严重的问题，你甚至可以找CISCO的总裁，首席执行官JOHNT.CHAM－BER，地址可以在公司人员表中找到。

思科营销的启示
思科的经验告诉我们，在网络营销中必须坚持以下几点，才能赢得顾客的忠诚。

1．倾听顾客。CISCO的网络顾客服务的基本出发点是为了满足顾客需求，它们的站点设计的特点之一就是便于顾客的使用，这使顾客能够直接给公司反馈信息。顾客们能告诉公司哪些是重要的，某种产品何时是适应市场需求或他们要求产品作哪些具体的改进等。CISCO发现顾客直接反馈系统能激发工作人员最好的思想，促使质量的提高。供应商、零售商、顾客应是整个营销过程的重要参与角色，由此可形成一个互动的系统。密切注意顾客的变化。随着技术的进步，顾客经过网络站点的信息吸取，他们对服务的要求与以前相比已大大的不同了：他们对产品的知识础、信息需求的水平大大提高了。公司要适应这种需求的增长，无疑应不断地积累、增长自身的知识。

2．一步步地做，不要跨大步。应将每一种服务和产品都视为一个多步骤、循序渐进的过程，而不是一蹴而就的事。要求每天对站点都要进行不断地改进，比如更换图形、修补破损的链接、改正拼写错误等。从这些小事做起，使站点精益求精。由此，顾客也会赞赏企业所做的这些持续的努力。

3．保证有一个支持计划和可支持的系统。应将开发、运送、培训的部门都包括到网络顾客服务支持小组中来。他们如果自己都不知道网络服务是怎样运用的，那就无法通过网络工具帮助顾客。同时，还要考虑这种灾难性事件的可能出现：如果每天有10000个顾客利用你的站点获得帮助，可是有一天你的系统突然出现故障了，你怎么办?所有网络公司都要保证有一个应急的可支持的系统或其他解决问题的方法。

4．利用统计数据检测站点是否成功。随着技术和网络社区的迅速变化，预先设置的目标不一定能够完成。如果系统和服务的发展与需求相比显得很慢，这会危害到企业的生意；反之，如果太先进、太前卫，又可能会浪费营销预算，提高成本，阻碍后续的发展。所以，要使用统计数字对站点是否成功作及时测试，看看是否需要改进。