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【案例】杜邦的团队思维 |
| 点击次数：3848 发布时间：2019-12-11 14:54:57 |
| 团队，从领队抓起 领队是团队中非常重要的角色，他的责任是领导、协调团队按计划有序的达成目标，负责协调团队内外资源，负责预测、控制和解决团队运行过程中的风险。 合格的领队需要具备8种能力（图8-5）。  图8-5 领队应该具备的8种能力 领队需要坦诚与热情。 坦诚可以将自己与团队拉得更近，提高团队的信任度。将当前的困难坦然表白，使团队成员清晰了解，激发团队精神，勇往直前，面对挑战；坦诚能打破僵局、消除隔阂、重建互信、改善关系；坦诚绝对不是弱者所为，而是作为一个强者的领导所拥有的特质。 热情是内心的表达。团队是需要推动和鼓励的。一个眼神，一句问候都可以使团队成员感觉到热情和关注。团队的成员在工作中都会面对不同的问题，内心会有不同的感受，而团队里的氛围及大家之间的合作关系，其实影响着整个团队的成败。领队所表达的热情，会鼓舞团队的士气，强化团队的协作，令团队成员更重视团队的得失、轻看个人的得失。 领队必须具备独特的人格魅力。领队的人格魅力能够体现出团队的凝集力。这种凝聚力不是由权力驱动的，而是由理念、判断、学识、修养、专业素质、情感、管理能力综合体现的影响力、感召力和教育力。 领队应该公正地对待每一个团队成员，要一碗水端平，不能偏心于亲信，这会打击团队中其他成员的积极性。领队应该有强悍的自我控制能力。要能够在遇到问题时保持冷静的头脑，清醒的判断形势，进行决策或建议支持。 领队要掌握目标管理。团队的存在价值就是为了达成目标，因此必须进行目标管理。确定团队目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个成员的分目标，根据分目标的完成情况对成员进行考核、评价和奖惩。 让团队成员参与目标的制定，激励团队成员努力完成工作目标，并以明确的目标作为考核标准，对员工进行评价和奖励。目标管理启发了自觉，调动了团队成员的主动性、积极性、创造性，且具有可考核的优点。目标管理通过自我控制和自我激励，将个人利益和组织利益统一起来，提高士气，促进交流合作，改善团队的人际关系，提高团队绩效。 杜邦的团队思维 2008年11月，中国政府宣布4万亿美元的财政刺激计划。美国杜邦公司总部给了大中国区总裁下达了一个任务，那就是竭尽所能寻求中国4万亿经济刺激方案中的新机遇。但这并不是一件容易的事情。因为企业庞大的业务体系以及各个部门各自为政，使得各个事业部存在一些重复劳动。于是，杜邦中国总裁苗思凯决定整合公司内部的一些资源，提高效率。 苗思凯成立了一个叫做“龙项目”的团队，关注高速铁路、清洁能源、基础设施建设三个领域的投资并寻找机会。4万亿中多数将用于基建方面，而杜邦在基础建设方面包括了很多业务部门，有很多材料会用到；新能源和高速铁路方面则是杜邦在全球做的比较多的科技研发投入后努力的方向。 “龙项目”的直属成员有20人左右，分别来自北京和上海相关业务部门和职能部门。苗思凯和杜邦中国区的市场销售部门负责人、杜邦中国区研发中心的负责人以及杜邦大客户及政府事务部门负责人组成了这个团队的最高领导层。成立后，这个团队的工作重点是建立起有效的信息收集流程，通过与下游客户或经销商的合作，推动和协助业务部门分析信息，并寻求机会。 信息收集流程主要是由一个被称之为“信息和资讯”的小组负责。这个小组是杜邦“龙项目”团队的核心部门，负责收集、分析和传递有关项目信息，以帮助相关业务部门或行业专项小组发掘业务可能性。 信息和资讯小组的成员会集中去向有关部门了解一些获批的项目信息，也会从网上收集信息，还会从国内的经销商和客户处获得一些信息。谁是项目的所有者，项目的工期安排，项目有哪些材料承包商，进展情况如何，会公开招标吗？这些问题这个小组必须弄清楚。 信息小组主要的工作是收集信息，但哪些信息可能包含着商业机会，哪些部门应该参与进来，则由相关的事业部来进行分析。当一个项目谈下来后，如果牵扯到两三个事业部，针对这个项目，杜邦会成立一个专门的小组，来继续后面的跟进和协调。 比如说。一个项目最后被安排在深圳工厂进行材料的生产，那深圳厂会有一个项目团队来负责这个项目的生产和安排。生产过程当中如果有一些产品的研发、改型，这个团队也需要去做一些沟通和衔接。 “龙项目”团队还有一个辅助的职能部门，包括人事、财务。运营以及生产部门。他们负责协调，一旦一个项目谈下来以后，从人员调配到资金的配合，还有生产行为的协调，都由他们来做后期的后续支持。 2007年，杜邦中国区的销售收入为14亿美元。杜邦计划到2010年将其在华总投资增至12亿美元，并力争将销售规模扩大到40亿美元。通过 “龙项目”领导者有效的调配各项资源，杜邦在华取得了的新的业务机遇。 |
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