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案例：一波几折，最终成功 |
| 点击次数：3279 发布时间：2019-11-22 15:32:54 |
| 【案例前言】 大型工程项目涉及到工程总包EPC。销售人员在进行项目推进的时候，需要对总包方、设计院、施工方、业主进行全方位的沟通了解，建立内部线人系统，确保招投标最终成功及最终签订合同。其中一个环节没有照顾到，一个关键人关系没有维护好，就会在后面的推进中出现各种问题。 下面的案例就是由于关键人物的工作没有做到位而在业务推进过程中产生巨大阻力的，几乎导致全盘失败。 【案例背景】 由于多年的工作，通过科员甲的帮助下，在采购科的协助下，我司成套配电产品在2014年就进入了的合格供应商目录。WL公司的成套配电项目总包给DS研究院。得到信息，我就开始积极接触设计院进行沟通。 【组织架构】  【案例描述】 信息收集 由于多年的工作，通过科员甲的帮助下，在采购科长的协助下，我司成套配电产品在2014年进入了WL公司的合格供应商目录。当时土建工程和电气设备科科长不管事，基本都信任科员甲去做。科员甲因为现场知识丰富，而且是主任工程师级别，有点技术权威。此人是我的第一个线人。 项目立项 2013年年底，此项目总包出去给DS研究院的设计公司，在技术交流过程中，甲多次向G所长推荐我们产品，而且告诉我信息，让我及时和总包单位沟通。由于WL公司是我们代表处的长期重要客户，所以该公司的任何项目都基本上是我在做，项目也通过邮件发送给公司，然后由公司市场部群发给各地代表处。各地代表处销售经理都很支持。 深度接触 由于我们公司还没有建立大项目由团队集体公关机制，所以该项目都是我个人在努力公关。该项目涉及人员众多，我通过短时间的努力，业主的采购科长E和总包单位的副院长F都能对我们大力支持了，也是我新线人，至此，我在该项目中有了三个线人。 但是在2013年底，业主那里有了重大人事变动，生产制造部总经理A新上任，我还未见过。刚过一两个月，土建工程电气设备科长被调离岗位，由原来的科员B上任，此人听领导话，而我和此人关系一般。原来科员甲很有希望做科长的，这下就情绪很低落，感觉不得志了。 这个变动导致我在2014年3月的一次业主自己的招投标的资格预审查中被踢出局，理由是因为C经理反应我们产品出现过重大问题，而且售后服务令他们不满意。 此时我们又一次面临被动局面，接着我借助三个线人和自己的努力，最终参与了该项目总包单位的招投标。 技术确认 在科员甲的技术交底下，我和我司技术人员多次与G所长、H工沟通，确保我们标书中的各种参数都满足业主的需求，并且多次和某品牌断路器销售经理N经理沟通，该断路器在此项目中有100多万的需求。 商务公关 至此，我把工作重点放在负责审批采购合同的副院长F的沟通上，多次向对方表明自己在业主的关系，并且还多次跟G所长沟通项目上的各种信息。 组织招标 标书下达后，我们多次与N经理沟通价格下浮比例，拿到特价。在技术参数上均满足客户要求。 合同签订 最后中标结果出来了，还给我司发了中标通知书，我很高兴的等待客户邮寄合同过来给我签订。结果等了一个多月都没有给，后来一问F副院长和G所长，才知道我的中标通知书被业主的生产制造部总经理A给否定了。A让他们去询YK和DQ的价格，希望总包单位跟这两家之一购买，而且YK的销售经理还跟总包单位说我司在业主那里是没有人支持的，用了以后在验收过程中会被卡。 但是F副院长还是很支持我的，顶住压力，没有放弃我们，只是让我们耐心等待。在总包和云开询价期间，我多次和N经理，H工联系。为什么和他们两人联系呢，因为N经理是区域销售，我司要是采购设备，他肯定能从中获取利益，所以他也不希望YK中标。于是N经理从元器件提供的时间上去和业主的B科长、总包单位的G所长说明供货的时间压力。而H工是总包单位负责现场的工程师，如果由于货物交货时间延长，导致该项目整体的竣工时间被拖延，他会负连带责任的。业主方不会因为他们内部人员拖延总包单位的采购时间，而延长项目的整体验收时间，所以最后只会把责任怪罪到H头上。为了以后减少风险，H工也多次去和他的领导G所长反应现场的时间紧迫性。我还主动打电话给一般关系的B科长，给予他口头承诺，希望他多多帮忙，还多次鼓动科员甲给G所长电话了解情况，旁敲侧击的给G所长传递一个信息，就是业主中还是有很多我司的粉丝和支持者，不会影响他们的工程验收。 最后终于在中标通知书废除快两个月后，总包单位F副院长通知我，可以排产了，他们马上邮寄合同给我。至此，终于拿到合同，并且签字盖章确认法律效应。 【案例分析】 在业务过程中找对关键线人很重要。该案例中，线人也起到关键的推进作用，找到总包单位的副院长，得到他的大力支持。从技术和现场工程的整体情况上给与说明，说服N经理和H工也是成功的关键之一。 在长期项目中，要长时间的和客户保持关系，长时间的了解客户的人事变动，及时和变动后的人事关系做出新的公关。本案例中，由于生产制造部总经理A新上任，而销售人员没有在第一时间与其进行交流沟通，错失了对关键人物的把握，因此在关键的招投标阶段对我方做出不利的动作。幸好，我方在业主、总包方的线人和关键人物的关系较深入，通过对倾向我方的线人的积极协调下，最终拿到合同。 |
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