案例：专业技术，让你扳回一局

【案例前言】

细节决定成败，技术交流环节就是考验各部门人员的配合能力以及项目经理的细致程度。选择最佳时间和角度展示我方的产品，给客户留下最佳印象。同时也要搞好人的关系，这个时候有人拉你一把等于项目成功了一半。

【案例背景】

A市西域电能有限公司是一家民营的供暖企业，现供暖面积400万平方米，规划3-4年时间供暖面积达到3000万平米，是A市集中供暖先进单位。同时也是我公司的潜力大客户。

得知南京HB，上海LY，成都HN，武汉RP也参与了户表投标。

【组织架构】

A市老总：与南京HB营销副总关系甚好有达成协议

A市供暖采购经理A：我方支持者

技术副总B：对我方是反对意见（因为去年我方表有问题）

【案例描述】

线人变为好朋友

与客户第一次合作在去年第三季度，通过一段时间的接触，与其采购经理A建立了深厚的友谊，成了要好的朋友。因为热力公司一般采购在第三季度，所以前期工作也没太上紧。到4月供暖结束他们就开始筹划采购户用热量表，邀请我们参与，由于当时没有户表，外购又怕用不好，所以没有参与。

竞争对手与老总关系甚好，对我方不利

当时有南京HB，上海LY，成都HN，武汉RP参与了户表投标。这期间南京HB他们从上到下做了大量的工作。甚至他们一个营销副总跟A市西域供暖有限公司老总达成一个对东华供暖很有利的协议，因为热表采购出钱的是建筑商，从热力过一下手，存在交易。

信心满满，能否能攻破

到五月上旬，换热站改造方案出炉，此时我还比较有信心，我当时感觉至少XB112口径以上的会用电磁的，电磁的在这企业里没有竞争对手，HYJ50-HYJ155把价格降到跟超声波差不多，就当做点业绩，只要这次做下来，基本以后就稳定了。也跟A交流过好多，得知今年跟去年不一样，有一个人（技术副总B）必须要通过，需做一定的工作，他当时对我们是持反对意见，因为去年表出过问题，干扰的缘故，另外在B身上花的精力不多。

技术交流、商务公关

为了扩大影响力，特邀请了我方的技术经理定于4.21来做技术交流，结果4.18他们老板要求热量表招标，A为让我们技术交流起到作用，把招标时间改到4.23。做技术交流带了点公司的纪念品，交流后分别与这次参与评标的生产副总，采购副总，技术副总分别交流沟通了一下，还有财务总监，分公司副总没见到。

报价策略

招标当天我和同事一起去现场，语言表达水平有限，基本的算是讲明白了，第一次参加投标，没有经验。一轮结束后，让二次报价，提前都沟通了，一个眼神就领会了，所以就没降价，承诺保质保量。结束后我自己感觉做业务要把公司的介绍归纳成一言简意赅语录，要熟记在心，就像当年毛主席语言似的，投标时把公司介绍后，对评标人一一解答。

以为评选结果就等于合同签订

当时投标的有5家，上海LY报80万，南京HB报46万，成都HN报45，我方报38万（7.5折），五神（代理国外的科霸电磁）19万。第二天得到信息，我方评四个第一，一个第二，当时就等签合同了。

深受打击，无法平复

通过了解知道，他公司内部出了点事情，拖了三四天，我又去跟踪督促，怕夜长梦多。5.29，A告知没问题，他尽快给促成，谁知4.30突然得到一信息，老板订南京HB的了，评委的意见也不采纳了，很突然，当时我真的有懵的感觉，怎么会这样，有种想马上去找他们老板谈的冲动，平静了一下马上去了解原因。

通过A了解整个过程及分析原因：让B帮说我方的好。跟A沟通时，他说HW的合同直接签了，付款手续办完了，就差付款了，建议就是找市政供暖办关系，或许还有可能，他把付款申请先压着，动作要快，关系找了一圈也没搭上，只有靠自己了，

出谋划策，约见高层

晚上约见A，我给他详细介绍了热量表的市场情况及超声波的缺点及价格，我们的超声波不比别家的差，没报价是因为国内换能器技术不太成熟，热表在市场运用没几年，是为您着想，真能为您节能省钱，也为长期合作，我们在这行是绝对专家，要你们执意用超声波我也想给您报个价，其实我为长远打算，我当时只想通过超声波做个砝码，得到他们老板面谈的机会，那时我感觉有信心能说服他。

让高层看清水有多深，最终选择了我方

第二天一早我就去他们公司附近，本想紧急时就直接找老板谈，但A让我等，让老板找我谈效果会更好，正好我们的户表价格也出来了，所以我把超声波价格在5-6折之间，总价才15万左右报过去，他们看了吓了一跳，感觉用超声波的水分太大，又通过内部人的解说，他又询问同行，的确有风险，换热站上的表是自己用，最终还是选择了电磁。

【案例分析】

通过以上的案例分析，可以看出原本没有希望的单子，最后经过我们的优势，而且还有贵人的相助，从而使得这个项目最终成功了。我们可以看看之所以成功的关键点在哪？

       首先我们的产品稳定可靠，性价比高，业绩广，同时获得公司的高层支持。其次，在整个过程中，我从来没有放弃，而且客户一方有真心帮我方的朋友。我在销售的同时，销售的不仅是我们的产品，也在销售我们的文化，我们的人，当客户认可了我们的人，认可我们的文化，那他就会很认可我们的产品。最重要的一点是，我们在与客户技术放交流的同时除了展示我们强大的技术外，我们还要把相关人士的关系做到最好。

最后说说竞争对HW，他们什么都做的挺好，就差一个真心帮他的朋友。而且他们给到对方的价格可以说是不厚道的，而导致高层最后选择了我方。

【案例延伸】

从以上案例中，我们可以总结出几个问题？只有处理好这些问题，才能在这个环节中帮助我们更好的拿下单子。

问题一：技术交流时，如何有针对性的向客户提供我司有优势的样品

1、技术交流前准备：

项目组在进行技术交流前，将客户可能提出的技术问题列出清单，进行分类统计并分别列出客户提问的频率多与少的问题，然后集体讨论编制适当的应对措施，了解客户参与技术交流的人员及职位等等 。

2、选择适当的时机及策略进行技术交流 ，在正确的时间做正确的事可能会有助于项目洽谈顺利完成：

Ø 在客户提出问题之前提出解答：主动消除客户的顾虑，争取客户的信任 ；

Ø 客户提出问题后应立即回答；通常情况下，客户的绝大多数异议需要立即回答；

Ø 过一段时间再回答：对超出了到场人员能力的（如深入技术专业问题、提出的问题含糊其词、让人费解等情况、提出的问题不是可以三言两语就可以解决的） 问题可以过一段时间再回答；

不回答：对于容易造成争论的问题或明知故问的问题可以不回答；

3、 达成共识,可以顺利向下一环节发展，在技术交流环节,我们可能需要与客户进行数次的沟通才能达到最终的目的,在该阶段对初步方案做了细节方面的补充,为下一步方案的确认奠定了基础. 

问题二：技术交流时，如何引导客户技术决策人？

技术交流的四重境界：

1、 第一重境界：上兵伐谋：主导客户的决策标准，不战而屈人之兵

客户在采购之前，都会有一些自己对产品或技术的理解和认识，这些认识将直接影响客户的最终采购决策，甚至会成为客户的采购标准。如果通过技术交流能够使客户最终按照我方的技术参数制定采购标准，销售就已经成功一大半了。

2、 第二重境界：其次伐交：如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的技术决策人，使采购标准能够排斥竞争对手，对我方有利。

并不是每个项目都能做到通过技术交流主导客户的决策标准，一旦最高目标无法实现，我们可以退而求其次，进行必要的商务活动，有效引导客户的技术决策人，帮助客户缩小选择范围，锁定有利于我们投标中的竞争力；

3、 第三重境界：再次伐兵：如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传我方产品的优势和特点，制造差异化。  

如果不能影响客户的决策标准，我们还有最后一招杀手锏：即宣传我方产品的优势和特点，制造差异化；这招对后续的商务推动阶段不可或缺。因为只有产生了产品差异化，到了商务阶段你的支持者才可以帮到你，即使你的产品在技术方面处于劣势也无关紧要，但你必须给你的支持者找到一个支持你的充分理由。

其下攻城：如果我们在技术交流时，连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。如果我们的技术支持人员和业务人员始终在进行走过场式的技术交流，那么投标时就只能面对残酷的价格竞争，我们透过技术交流只能为价格竞争做优势呈现。

问题三：技术交流时，如何找到关键的样品确认人？

关键的样品确认人未必是职位最高的人，往往是客户内部最有技术权威的人：这类型的人一般来自于四种地方：

1、客户高薪聘请的技术专家。 客户之所以会高薪聘请，往往是因为客户高层信任他的能力，他对样品确认往往有话语权。

2、在客户内部技术方面资历最深的人。这类人在客户公司工作的年限久，经验丰富；往往影响力较大。

3、在客户内部有特殊背景的人。 这类人或许与客户高层有特殊的关系，或有一定的政府背景；他在客户内部有一定的影响力。

4、较强势的技术负责人。 这类人在技术方面比较自负，在客户内部比较强势。他对自己工作范围的事往往不容外部插手。