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【案例】从2012上市公司年报看企业在变化市场中的应对能力 |
| 点击次数：3696 发布时间：2019-12-11 10:19:51 |
| 在我十几年的企业管理的生涯中，我越来越发现，市场的变化速度正在逐年加快，客户的需求越来越难以琢磨，甚至变得有免疫力。中国市场由计划经济走向市场经济，已经越来越近。市场经济，意味着竞争更加激烈，市场变化更加复杂。在竞争激烈、市场瞬息万变的市场中，企业究竟需要怎样的能力，才能在市场中生存，并且发展得很好呢？ 【案例】从2012上市公司年报看企业在变化市场中的应对能力 随着2013年第一季度的落幕，2012年各大上市公司的年报也相继出炉。中国远洋继2011年巨亏104亿后，2012年继续以95.6亿元的亏损蝉联“A股亏损王”。与2011年一样，钢铁行业继续成为亏损行业大户，在十大亏损企业中占据了四席之地。下面我们将为您盘点相关数据。 1、2012年中国远洋蝉联“A股亏损王” 3月27日中国远洋披露2012年业绩报告，95.6亿元的巨额亏损使公司连续第二年成为“亏损王”，同日一起 披露年报的中国铝业、鞍钢股份、中兴通讯和S上石化四家企业也因巨额亏损成功入选A股巨亏榜前十名。如表2-1所示。
表2-1 2012年亏损最厉害的前十大上市企业
 从表2-1中来看，除第一名中国远洋的亏损金额比2011年有所下降外，2012年上市企业的亏损额比2011年的基本要高出1倍多，可见2012年的经济形势比2011年还要悲惨，企业应对市场变化的风险能力未曾改变。 2、除此以外，光伏行业成中小板亏损重灾区 不少中小企业的老板反映2012年的经济形势比08年金融危机时还惨，上市公司的年报显然印证了这一点。尤其在2012年陷入行业“冰冻期”的中国光伏行业，更是哀鸿遍野一片。亏损情况如表2-2所示。
表2-2 2012年中小板和创业板亏损榜单
 2011年没有一家光伏企业进入巨亏行列，而如今中小板和创业板亏损最厉害的前三名都是光伏企业，光伏行业与主板的钢铁行业一样，成为亏损的重灾区。 3、汉能是如何成为光伏行业黑马的？ 去年无锡尚德、赛维不时传出倒闭消息，施正荣、彭小峰等一批光伏元老相继跌落神坛，今年3月，曾经的光伏巨头无锡尚德终于被宣告破产重组，引起光伏业一阵不小的骚动。可以说，2012年就是光伏业的世界末日，但汉能似乎是个例外。 2012年，汉能控股逆市投资270亿元建成全球最大薄膜太阳能组件，2013年1月，汉能控股集团完成对美国CIGS薄膜太阳能组件制造商MIASOLE的并购，成功世界上规模、技术上皆领先的薄膜太阳能企业。 对前景惨淡的光伏企业来说，汉能无疑是一匹行业黑马，风头强劲。有人说，这要归功于李河君独到的眼光，选择了薄膜技术而非现在的光伏主流多晶硅技术。然而，知情的内部人士都知道，这要归功于汉能强大的内部管控。 4、汉能的管控 （1）汉能产业管控：把握“一基两翼”，即以清洁能源发电板块为基础，以太阳能光伏研发与生产为左翼，以太阳能光伏应用为右翼的产业结构。 （2）汉能人才管控：在人才队伍建设上，汉能从设立之初就开始引进高素质的国际化人才，如引进了2000年诺贝尔化学奖获得者—艾伦·G·马克迪尔米德（Alan G. MacDiarmid）担当汉能新能源研究院第一任首席科学家。汉能不断提升人才队伍建设，现已完成电力建设与运营人才、太阳能光伏科研与生产人才、太阳能光伏应用人才的跨国管理体系，以保证汉能项目的人力资源所需。 （3）汉能战略管控：汉能专注于清洁能源的发展，凭借具有前瞻性的战略优势和品牌优势，以可供集团持续发展的资源储备为基础，不断提升以汉能软实力为主的综合实力，在水电、风电、太阳能等清洁能源领域占据制高点，以创新、变革性技术为起点，以规模化优势构筑汉能特有的产业发展模式，推动清洁能源产业在中国和世界大力发展，为降低全球碳排放做贡献。 （4）等等。。。 5、总结：企业应对市场的能力在于企业的内部管控 从以上内容，我们可以看到，最算是再惨再差的行业经济形势，只有企业管控好，同样可以发展不错。然而，有多少企业真正把管控放在第一位呢。 一、企业运营过程中需要的三种能力 一个企业的成功不仅在于它拥有核心的价值观，更为重要的是还在于它拥有强大的三种能力。它们分别是：领导力、执行力、管控力。 1、领导力 所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。 2、执行力 所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。 企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。 3、管控力 所谓管控力，讲究的是规则和制度的力量。更为注重体系的能力，而企业的可持续发展不是依赖于某个人，而是依赖于文化和体制。因此，一旦管理和控制相结合形成一个完整的体系，将产生一种强大的合力，可以促使企业进入自行运营状态，当这种力量能够持久地留在企业内部，便形成了管控力。 二、企业三种能力的关联性 1、执行力是企业运营成败的关键 企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。执行力是企业构建和谐竞争力中重要的一环。对个人而言，执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。 2、领导力是执行力的升华 一个人做事的执行力不够，那是这个人的能力不够。如果一个团队、一个企业的执行力不够，那就是因为领导力不足。 为什么许多企业转型失败，是因为缺乏领导力； 为什么企业患了中年病而无力，是因为缺乏领导力； 为什么迅速发展的企业突然夭折，是因为缺乏领导力； 为什么有的企业从小萝卜头很快超越了看似不可能超越的老大？还是因为领导力。 没有领导力，企业发展就会出问题。 3、管控力是领导力的深化 具有出色领导力的管理者可以将企业引上成功的道路，甚至可以力挽狂澜，使企业走出困境。但是企业的可持续发展绝非仅仅依赖某个人，而是依赖文化和体制。比如，没有了里·艾柯卡，美国知名的克莱斯勒汽车制造公司很快又陷入了困境，原因是里·艾柯卡拥有出色的领导能力。然而，里·艾柯卡却没有为克莱斯勒公司打造一套能够促使企业持续发展的管控体制。离开了管控，领导的根本就成了单纯依靠管理者的能力，如此一来，管理者就成了企业命运的决定者，这是不利于企业的持续发展的。因此，管控力是领导力的深化。 三、管控力的详解 管控力，顾名思义是企业运营中管理和控制的合力作用。它是商业运营思想与管控工具结合而产生的企业运营系统。它的形成是一个系统化的过程，一旦企业建立了一套完善的管控系统，其管控力将迅速提升，将大大减少管理的复杂性，同时会迅速提高企业经营的效率。 1、管控力的四大原则： （1）透明性原则：为企业管控力形成良好的环境； （2）公平性原则：为企业管控力产生良好的催化剂； （3）竞争力原则：为发挥企业管控力提供重要的动力； （4）评估性原则：为检验企业管控力形成有效的手段； 2、管控力的分类 按照企业职能的分类，我们将管控力分为： （1）战略管控； （2）生产管控； （3）营销管控； （4）财务管控； 等等。。。 其中，营销管控尤为重要。企业追求可持续发展，说白了就是可持续赚钱。企业可以短期不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的是赢利。所有的人员、资金、管理 等都是为企业实现可以持续赚钱的手段。企业要盈利，就必须在营销管控中下功夫。营销管控是企业为了实现设定目标，而对市场进行分析、规划、实施和控制的方式。它是一种能辨识、预期及符合客户与社会需求并且可以带来利润及连续经营的管理过程。 |
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