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【案例】某化工集团人力资源管控体系设计 |
| 点击次数：3674 发布时间：2019-12-11 13:33:43 |
| 一、项目背景 我们的客户是浙江一家正处于快速成长期的民营化工集团企业，以化工原料产品生产为主业，近年企业规模快速扩张，目前员工近3000人，年销售额达到28亿。伴随着企业规模的快速扩张，企业对人才的需求日益迫切，现存的人力资源管理制度和开发体系难以为企业的快速发展提供足够的人力资源支持。公司高层深切感受到内部管理水平提高的必要性，因此，邀请咨询公司就美菱集团的人力资源管理和内部管理现状进行咨询服务。 二、对公司的初步评价 项目组入厂后对集团公司进行了深入的调研，虽然本次项目只是对集团公司总部进行人力资源体系设计，但是考虑到集团总部对权属公司服务的重要性，项目组对各权属公司也进行了较为深入的调研。根据调研结果，基本形成了对美菱集团的如下评价： 1、伴随着改革开放的步伐，美菱紧紧把握时代的脉搏，逐步做大。 1－1、起步、创业阶段：1979-1992年，集团主打化工产品陆续上马，奠定了集团发展的基础； 1－2、改革、调整阶段：1993-1998年，主打产品不断发展，一些新产品上马，集团稳步发展，实力逐步壮大； 1－3、发展、提高阶段：1999-2006年，农药中间体产品上马；制药公司成立；与外商合作更加广泛；业务投资向多元化发展，逐步形成集团现有的产业组合。 2、经过二十多年的发展，美菱人取得了骄人的成绩，产业组合不断扩大，主要产品占据了大量的市场份额，多项产品的生产技术和质量达到同行业领先水平； 3、在二十多年的发展过程中，人、科技和外部环境共同支撑了美菱的快速发展。 3－1、领导层高瞻远瞩，对公司业务发展进行了很好的规划，按照既定的思路逐步实现了产业链的延伸和优化；员工团队善于学习，工作认真，有效执行了上层工作指令； 3－2、公司发展过程中牢牢把握市场机遇，公司善于研究国家相关政策，抓住了产业发展机遇； 3－3、在产品质量和技术上狠下功夫、敢于投入，通过与国内各大高校、研究院的长期合作和引入国外领先公司的人才，大大提高了研发实力和研发速度，在技术上逐步取得了领先地位。 4、美菱集团将面临新一轮的发展机遇：国家积极支持染料企业推出名牌产品 ；电子化学品、饲料添加剂的发展潜力较大，预计到2010年，电子化学品将达到270亿元左右的市场规模，饲料添加剂将达到 270万吨左右的市场需求；医药市场的前景看好，必将推动上游医药中间体的走强，医药行业将医药中间体转交化工企业生产，医药中间体目前已成为国际化工界的一大产业；原料药生产利润仍然保持高位，是较好的发展方向。 5、但是发展中诸多外部挑战也不容忽视：越来越多的企业进入相关行业，产品利润空间不断压缩；国内外企业竞相进入相同领域加剧了行业竞争；国家对环保日益重视加大了企业的运营成本，增加了企业的运作风险；产品更新速度逐步加快，迫使企业必须不断开发新产品或改进工艺，才能获得较高的利润。 三、问题综述 经过对集团公司的调研，项目组对美菱公司在管理中出现的问题进行了分析，总体可以体现在以下几个方面： 1、美菱正处在一个多元化的发展阶段，战略方向的把握尤显重要。集团不已经实现了相关多元化的发展，也在尝试非相关多元化，如涉足地产、服饰等行业，但是发展中已经出现了资金、人才等短板，这就要求回答好企业有限资源如何分配才能得到最大化效用这一问题。 2、集团总部相关职能十分薄弱，在人力资源、财务、技术、生产运作、市场营销等方面对业务发展支持乏力。 3、组织结构与预设的要求之间存在差距。 3－1、美菱集团总部职能部门的设置尚未健全，随着集团投资的多元化，投资项目管理和投资收益评估需要有专业的投资管理部门进行管理；人才结构的变化对专业的人力资源管理也提出了相应的要求，需要综合薪酬、晋升、发展等多方面的因素，但是集团总部缺少专职的人力资源部门和投资管理部门。 3－2、部门之间在职能体系中的分工不明确，存在多头管理的现象：比如项目管理，研究院、项目开发办公室、公司办公室都在管，实际上又都不管；人力资源工作分散在工会、行政办公室、党委办公室等，杂乱无序； 3－3、总部职能部门基本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做：比如行政办公室的人力资源工作，事务性工作占据大量的时间和精力，战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，为美菱发展提供的动力有限； 3－4、从集团的发展历程来看，高层在子公司和集团总部兼职起到了很大的积极作用；但是随着集团的不断发展，高层的精力越来越不够，职能设置形同虚设，甚至影响到了集团决策效率或子公司资源之间的合理分配。 4、集团缺乏制度化、规范化的管理，权属公司靠自觉进行管理；集团赋予权属公司的权力未能与其承担的责任一一对应，导致集团对权属公司、投资主体的控制越来越弱，有些甚至已处于失控的状态，投资回报无法正常实现，已损害到股东的利益。 5、人力资源体系没有建立起来 5－1、员工对本岗位工作目标不清楚，公司没有形成完整、系统的工作描述，更没有合理的各部门各岗位间相互协作的机制，缺乏科学的人员配备依据，人员配置随意性大； 5－2、没有根据集团发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划，影响了人力资源管理的效果，也产生了一些问题：岗位职责界定不清，人员冗缺不均；部分人员难以满足岗位要求；建立了后备干部队伍，但培养不够；外培随意性大，内培效果差； 5－3、培训的针对性差，手段简单，造成培训效果不佳：通过摸底的方式判断培训需求，手段简单，不能综合运用观察、问卷、访谈、考试等方法；重技能，轻知识和态度，也不能有效针对员工工作中碰到问题制定培训计划；个别领导有外培的经历，内培主要为看光盘，偶尔外聘老师讲课；时间难以保证，培训过程缺乏培训对象的参与；通过考试检验评估效果，考试不严格，不能真正检验培训效果并为进一步的培训需求分析提供依据； 5－4、考核在各个系统执行不一，对高层采用党委谈话和民意测评的方式，对中层采用精神文明考核，体现不出工作效果； 5－5、人员招聘、选拔工作缺乏科学规范运作，所招人员不能在结构上满足用人需求。 5－6、集团现行的薪酬制度和激励方式没有充分调动员工积极性：高、中、基层员工之间收入差距很小；薪酬与工作业绩挂钩的程度不够，不能充分激发工作积极性；工资标准和考核尺度的不完全一致会在一定程度上影响员工的工作积极性。 四、解决方案 根据对美菱集团的深入分析和总部定位，我们提出并推行了如下措施，以解决公司存在的问题： 1、对组织结构进行梳理，重点放在了相关部门的设立和职能权责的建立上： 1－1、设立投资管理部，对公司投资项目进行从立项开始的一系列管理，集中力量争取政策和政府支持； 1－2、设立审计监察部，对集团公司总部、权属公司的管理和财务等进行工作指导和效果审计，强化集团的管控职能； 1－3、设立人力资源部，对集团内人才进行统一测评，合理调配人员； 1－4、强化财务部职能，对集团资金进行统一调度； 1－5、梳理集团公司总部部门职能、岗位职责，对权属公司的职能职责体系建立进行指导，形成了对口的工作通道； 2、对集团主要的工作制度和工作流程进行梳理，形成了可行、有效的工作规范； 3、通过岗位价值评估，结合外部市场环境，设计出以宽带薪酬为核心的薪酬激励体系，强化薪酬体系对员工的激励效果；对研究院推行技术通道，解决了技术人员薪酬变动通道； 4、建立了以KPI指标为核心的绩效考核体系，将所有部门纳入绩效考核，将绩效考核结果与收入、晋升、培训等挂钩，明确员工绩效改进的重点和途径；并且将管理人员与下属员工的考核结果进行挂钩，有效的支持了职能职责体系的推行； 5、协助新成立的人力资源部建立系统的招聘、选拔、晋升、培训制度，完善了人力资源管理体系。 6、为了支持上述体系的推行，项目组与公司高层商讨后在全集团范围内进行了一次竞聘活动，通过竞聘，让员工深刻的认识到相应岗位的职责要求、让高层对公司员工有了深入的了解、让员工与岗位有了合适的匹配，可以说，通过竞聘活动实现了多项可喜的效果。 五、客户反馈 公司这几年发展很快，很多管理上的问题都暴露出来了，我们也早就认识到人力资源管理上存在很大问题，但一直缺乏有效的办法来解决，这次通过上海通和的咨询项目组，你们设计出了符合我们实际情况的极具可操作性的人力资源管理办法，解决了很多迫切的问题，还建立了长远的规划体系，保证了人力资源的长远发展。 人事上的变革历来都很麻烦，而我们这次这么大的人事调整都能这么平稳的推进，你们是有功劳的，说明你们的方法实用，确实解决了问题。 |
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