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【案例】广州某软件公司以用户为中心，项目为龙头，招招领先

点击次数：2921　发布时间：2019-12-11 13:41:04

企业业务管控需要一套完善的管理系统，我们这里特别设定企业业务管控系统。它不仅仅是一种管理理念，同时也是一个管理体系、一个操作性很强的管理系统。
业务管控系统非常提倡过程管理，而且控制过程比控制结果更重要。在销售中，一个销售项目受到太多来自内部和外部因素的影响，其结果的成败与否是难以预测和控制的。

一、业务管控系统的特点
主要是让原来只掌握在销售人员手中的有关销售过程的信息向销售团队、销售经理和企业公开，使得：
l 销售人员的信息更加公开化，便于掌控客户的进展；
l 让项目的销售过程更加明确化，标准化，系统化；
l 便于项目内部的角色分工，使团队合作进一步加强；
l 更好地做好销售管理与销售预测的工作；
l 企业积累应有的销售知识和客户资源。

二、企业业务管控系统的模型图

如图6-1所示。

图6-1 企业业务管控系统的模型图

基础组成要素：了解客户内部采购流程
客户内部采购流程是从客户的角度对整个采购过程一般必须经过的步骤进行划分和描述。它通过跟踪和记录客户采购目前的状态以及客户、竞争对手的回应，依据对内部采购流程的划分，分析并确定目前客户采购所处的阶段。让我们更清晰的去了解，如何去对这八大流程阶段进行分析，该从哪几个方面进行着手。客户内部采购流程包含八个阶段如表6-1所示。

表6-1 八个阶段表

1、发现问题，提出问题；
一般公司都是有现成的供应商，我们的机会点就在寻找目前客户与现有供应商合作中的不满意或者问题，往往问题越大，我们的机会点就比较有优势。所以，在采购方的需求酝酿的阶段，销售方在这个阶段介入明显是最好的时机，毕竟“先入为主”，销售方可以在这个阶段影响到采购方的后来的“采购标准”。

2、分析研讨，确定预算；
了解目前项目的预算，确立项目立项的可能性，万一项目的预算少了，一般都要通过老板来进一步申请，这时，往往与老板见面的可能性较大，有时项目的经办人无法说服他自己的老板，有可能请你协同说服。

3、项目立项，建立小组；
紧接着，在客户项目立项阶段，销售顾问应当提供准确信息，培养内部的spy立项，准备应标。因此需要对内部采购流程相当了解，如此才能建立项目采购的优势。

4、建立标准，稳定目标；
当客户的采购部门开始收集信息和标书时，销售顾问应当在内部确认招标范围，主动了解技术表述的内容，参与制定采购标准，目的是为了建立客户关系，同时了解竞争对手以及客户内部的关系。

5、确定招标，初步筛选；
经办人通常是客户内部的采购经理类的角色，他需要发布信息，收集信息，同时，初步筛选合格的供应商，一般是从十家供应商剩下三家等，为确定首选供应商做铺垫。

6、认准首选，筛供应商；
通过技术标与商务标的因素而确立筛选的标准，例如：价格、质量、品质、品牌、行业标准、职业化、关系等因素来选择首选的供应商。

7、合同审核，合作谈判；
最为采购方来说，确定供应商后，要在谈判中尽量压低成本，并为企业争取有利的付款方式降低风险。该项目后续实施如何很大程度上取决于合同条款上的具体规定，所以该过程是非常关键的，客户可能专门组织谈判小组，与首选供应商来谈具体的条款。

8、双方商定，签约成交。
商务具体条款双方商定后，双方法人签署合同。开始进入具体的合作及售后服务阶段，在该阶段之前，可以说销售方是很成功的，否则，对方也不会选择和你合作。有人错认为销售活动到此结束了，其实还没有，这只是个开始，如何将该客户绑定为企业的忠实客户，这就需要销售方在实施及售后客户关系维系方面下工夫了。

该管控系统的起点是客户内部采购流程。产品、服务的供应方了解客户内部采购流程的目的是为了提高销售的成功率。每个客户都有自己的一套内部采购流程。供应方想要实现销售，必须按照客户的规则行事，根据客户的内部采购流程来一步一步推进销售过程，如果无法随着客户内部采购流程不断前进，就代表着供应方的销售失败了。因此，在销售中，供应方在规范化企业内部的销售流程之前，应该首先关注客户内部的采购流程。客户内部采购流程如果不清晰，就不知道应该如何根据客户的采购流程做出及时准确的响应。
客户内部采购流程是该管理系统的基础组成要素。销售最大的特点就是“以客户为中心”，在实际销售中的做法就是：尊重客户的兴趣、需求和规则。因此，业务管控系统将“尊重客户的规则”放在了第一位，销售和管理都是围绕着客户内部采购流程展开的。销售流程管理系统从两个方面向我们介绍客户内部采购流程。首先是从理论推广的角度，向我们介绍了客户的内部采购流程的一般形式和步骤。其次是从实际应用的角度，向我们介绍客户内部采购流程的操作和应用，譬如如何根据客户内部采购流程来收集和使用有关客户、竞争对手的信息。

主要组成要素：业务推进流程
我们知道，处于内部采购流程不同阶段的客户位于销售漏斗的不同状态。随着内部采购流程的推进，客户所在的状态也在向销售漏斗底部的最佳状态推进，这也意味着销售的成功几率的逐步上升。
如何保证客户的内部采购流程顺利向前推进呢？也就是说，作为销售一方，我方应该做出哪些努力呢？我们为了保证客户内部采购流程顺利向前推进而做出的努力所形成的轨迹，就是我们的业务推进流程。
对应于客户内部采购流程的八个阶段，业务推进流程也由八个阶段组成。这八个阶段分别是：
项目立项；
初步接触；
方案设计；
业绩展示；
方案确认；
项目评估；
商务谈判；
签约成交。
由于业务推进流程的八个阶段与客户内部采购流程的八个阶段一一对应，因此，随着业务推进流程的向前发展，业务的成功率也随之提高。在整个流程中，每个阶段的最终目的都是激发客户对我方的兴趣，同意我们参加客户内部采购流程的下一阶段。客户内部采购流程图如图6-2所示。

图6-2 客户内部采购流程图

成功标准的路径：

衡量阶段成功的标志：里程碑
业务推进流程各阶段的里程碑与成功标准主要描述的是业务推进流程处于每个阶段时的标志性事件，以及从一个阶段进入下一个阶段的特征。尽管销售经理可以通过客户内部采购流程来了解客户当前的状态，也可以通过业务推进流程来了解销售人员目前的工作，但是他仍然有疑问：销售人员所做的事情是否真的与销售进度相匹配呢？这就要求有一组标准来判断销售的进度、状态。正因为有了业务推进流程各阶段的里程碑与成功标准，才使得通过对客户内部采购流程所处的阶段和业务推进流程所处的阶段进行对比，判断销售人员所做的工作成为可能。另外，业务推进流程各阶段的里程碑与成功标准也通过报告销售项目当前的状态的方式向业务成交管控系统提供了管理依据。
业务推进流程各阶段的条件描述的主要是要使业务推进流程随着客户内部采购流程顺利地向前发展，销售人员在每个阶段所必须完成的事情或者任务。它可以帮助销售经理指导和监督销售团队和销售人员，下达下一阶段任务，也可以帮助销售人员制定工作日程表。项目型销售各阶段的条件可以作为销售经理考核销售人员的出发点。

有力的材料分析：辅助工具：
业务推进流程辅助工具主要描述的是进行销售时，在各个阶段中，销售人员所需使用的不同辅助工具，以及销售经理进行业务推进流程管理时所需使用的辅助工具。这些辅助工具可以帮助销售人员在销售的各个阶段当中：
l 记录销售现场的情况；
l 记录客户的信息；
l 对不同的信息进行分类管理；
l 对当前应该完成的事情进行提示。

管理组成要素：业务成交管控系统
业务成交管控系统一方面可以用于了解单个销售项目的当前销售进度和销售成功的几率，另一方面也可以对当前企业所有销售项目的进展情况进行统计。业务成交管控系统不仅可以用于了解企业销售的情况，也可以用于对企业的销售预测。
业务成交管控系统是业务推进流程管理系统的管理组成要素，是销售经理进行销售管理的平台。在整个业务推进流程管理系统中，其他的要素的主要作用是帮助销售经理了解销售的现状，而业务成交管控系统则对企业的销售状况做出适当的统计，并发现销售中存在的异常情况，供销售经理进行分析和决策。

业务管控系统的作用
业务推进流程管理系统的作用可以归纳为：
第一、掌握客户基本信息；
第二、随时了解客户采购进展；
第三、随时了解销售进展；
第四、了解销售人员的工作情况；
第五、考核销售人员；
第六、指导和调整工作进度；
第七、发现销售中存在的问题；

三、业务管控系统的优势
这套系统巧妙地将开展业务过程所需的销售模式和销售技巧融入到整流程管理系统当中，通过集合整个销售团队、甚至整个企业的力量来实施项目型销售。它让原来只掌握在销售人员手中的有关销售过程的信息向销售团队、销售经理和企业公开，使得：
l 销售人员之间共享成功经验；
l 作为整个系统管理者的销售经理得以了解和掌握全面控制销售；
l 企业积累应有的销售知识和客户资源。

业务管控系统是一种管理理念，业务管控系统在管理理念上有其独特的见解。
首先，业务管控系统非常提倡过程管理，并且认为控制过程比控制结果更重要。
其次，在整个管理架构上，业务管控系统将原来分隔开来的销售管理和销售技巧通过过程管理方式融合到一起，
最后，在销售技巧上：找对人、说对话、做对事。进行业务销售时，我们首先要弄清楚在客户内部中哪些人员是有权力决定销售成败的人物。企业销售要求销售人员能够准确掌握客户内部的职能分工，判断哪些人员是我们应该进行接触的“权力人士”。在确定要接触的客户内部人士之后，应该将着重点放在与客户建立起良好的关系上，使客户对我们产生信任感。在建立起供求双方的信任关系后，我们并不需要急于向客户推荐自己的产品和服务。相反的，我们应当尽量地引导客户发现他们的需求，与此同时，通过倾听，了解客户的需求，分析我们成功实施销售的突破口。业务管控系统的关键要点表如表6-2所示。

表6-2 业务管控系统的关键要点表

目前许多企业所使用的销售模式、管理架构实际上都不能够适应企业销售的要求，没有起到真正的作用。而且，在销售技巧上，尽管存在许多讲授销售技巧的书籍，但是都只是零散的、缺乏体系的。业务管控系统非常需要一套全面的、完整的销售模式、管理架构和销售技巧。

【案例】广州某软件公司以用户为中心，项目为龙头，招招领先
广州某软件公司致力于提供专业化的应用软件和服务，量身为客户提供完善的信息化解决方案，是国内呼叫中心和客户关系管理软件的开发和服务领域中，规模最大，实力最强的公司之一，拥有强大的研发能力及丰富的项目实施经验。但是，2011年以来，软件行业的个性化用户越来越多，项目型销售更是大势所趋，面对变化的趋势，该公司面临着了更大的挑战。
1、问题分析
（1）个性化的客户怎么对待？以技术见长的研发部门不懂得用户的真正需求，或者没有足够的市场反馈，造成研发投入不大，回报却甚微。技术出身的销售人员则认为自己的产品是最好的，不能站在用户的立场上考虑问题，造成销售投入得不到应有回报。
（2）缺乏工程项目型销售的管理体系，无法掌握中端用户。经销商掌握了100%用户的信息，该怎么办?
公司业务基本上是依赖经销商；大客户中心从成立到现在只做一个项目；用户使用我们的产品，信息不知道。
目前销售人员是技术背景，没有真正的销售天才；没有明确的销售流程及标准，更无法指导经销商。
（3）项目团队中角色与分工不明确，技术工程师是销售人员的下属，销售人员起着直接指挥作用；技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求时匆忙出方案；技术服务部门目前只有一个重点，就是解决客户投诉及质量问题。
（4）没有科学管理，导致无法预测销售结果。经销商往往是夸大自己的能力，虚报一些项目，但无法考证；无法给生产部门准确的信息，导致生产与营销之间出现扯皮现象；销售预测没有根据，或者根据是不充分的。
2、咨询专家的建议
我们对这个行业进行分析后，发现软件企业解决方案的技术含量高，经销商只能做商务方面的工作，技术方面只能靠公司总部支持；另外有些大项目，企业基本上不愿意与经销商打交道，因为价格与服务很难搞，同时，经销商服务力度与技术维护也难保证，所以我们建议应建立营销新模式及内部流程重组，真正形成“以用户为中心，以项目为龙头”的营销模式。
3、项目成交
（1）在我们的协助下，该公司构建了以用户为中心，以项目为龙头的业务管控体系，帮助企业在2012年取得了“中国CRM软件商”前10名及“中国管理软件供应商”前100名的卓越成绩。
（2）业务管控体系，对终端实现了一站掌控，在呼叫中心领域拥有了自主产权的，完整的呼叫中心解决方案。在中国，平均每一天，至少有1000万人透过由HOLLYCRM提供的技术来获得所需咨询和服务。
（3）在我们的协助下，公司搭建了适应行业的现代化的组织架构，形成了目标客户选择与行业分析体系，对绩效与薪酬体系，岗位职责分析与职业发展规划都形成了有效的促进。

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