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通过几天的分享，想必大家对大客户营销各体系的建设已经有了不少的了解，说了这么多的方法，如果不谈谈后期的执行与计划分析，那么在好的计划也将是枉然。后台支持主要侧重大客户营销战略方案的执行与计划分析。任何规划若不能化为实实在在的执行，都只是空想。规划产生成果的关键就在于是否有人分别推进，而它的成功或失败，全视管理层是否承诺动用其资源而定。

检验一项规划，可以问一问该规划的高层营销管理者：“你今天是否已经指派了最干练的人在这项工作上？”营销管理者如果说：“很抱歉，我现在还不能将最能干的人手指派在这里。他们手头还有工作未完，我还不能命他们进行明天的工作。”这样回答便表示他还没有规划，同时也显示出他需要规划。因为规划的目的，正是对有限资源尤其是干练人才的更合理使用。

在大客户营销战略规划中，“评价”是真正的问题所在，它能显示出我们之所“见”和所“为”。正因如此，评价才是整个规划程序中最最重要的一环。进而言之，我们必须将期望融合于我们的规划决策之中；并务必使我们的期望及早兑现，以及了解进行过程中可能发生的时间偏差及数量偏差。没有“回馈”，便没有自我控制，无法将实情回送到规划程序中。

着眼于长期的未来做出决策不是高层营销管理者愿不愿意的事，而是必须做的事，这是他的职责所在。管理层必须明了：决策程序本质上是一项理性的程序，因为企业决策是否有效，主要在于有关人员是否了解、是否努力。所以，如果管理层能采用并执行一套理性的程序、有组织的程序、以知识为基础的程序，而不仅凭“预言”，那么他的决策必将更为有效也更为负责。大客户营销战略规划的产物，将是“战略”，而非仅为“知识”；大客户营销战略规划的目的，则在于“现在即开始行动”。

1、内容框架不具备可操作性。目前大多数公司的大客户营销战略规划在资源配置方面都是以固定资产的投资计划为主要内容，而没有考虑到企业经营过程中的其他重要资源，如人才、信息、外部关系、集团公司和产业合作伙伴等。另外，很多公司的大客户营销战略规划没有考虑行动计划，也就是没有把策略转化为分年度的工作内容，这样就使得大客户营销战略规划无法落到执行层面。

2、大客户营销战略方案缺乏问题导向和说服力。大客户营销战略规划要以竞争和绩效为导向，能够抓住规划期内企业发展的瓶颈，围绕绩效考核指标的完成，以制订有效的市场竞争策略和内部管理改进建议为主，能够切实帮助老总解决企业经营中的重大问题。但是，目前很多公司的大客户营销战略规划预测时间过长，对形势的把握不准，而且没有对环境的变化做出基本假设和相应的大客户营销战略议题，使得大客户营销战略规划的前提不明确，思路不集中，出来的结果难以服人。在环境分析部分，编制者多是罗列事实，缺乏决策因素之间的相关性和系统性分析。企业内部资源和能力评估的分析范围狭窄，缺少以竞争力研究为基础的指标体系，对问题的判断没有比较的标准，只是照搬企业工作报告上的总结，没有客观地给出诊断建议。企业未来三年的发展目标没有结合集团的大客户营销战略考核指标，使得借鉴性不强，指标的设立偏重财务，没有构建以平衡计分卡为基础的完整框架。而且目标没有通过KPI的分解下放到执行层面。总体经营策略不是依据客户和竞争对手来提出，与前面的分析脱节，只是公司老总和各部门工作思路的汇总，这样既不能支撑目标实现，也不能指导大客户营销战略选择，更谈不上经受市场检验了。另外，很多公司的大客户营销战略规划中没有考虑改进内部管理，因此不能成为一个完整的运作体系。

3、策略及行动计划与企业实际情况不符。很多公司在大客户营销战略规划中没有从换位思考的角度设计经营和管理策略，没有考虑执行者的权责范围和考核目标，没有考虑策略实施的成本和资源的保证水平，有些方案过于超前，超出了当地公司和人员的能力范围，也没有考虑地区和部门的差异性，以及企业文化的影响等诸多约束条件，使得规划成为“鬼话”。

其次，从大客户营销战略规划的组织管理来看：没有建立起企业合理的规划体系。目前，很多公司是把计划部门的三年业务和网络滚动规划作为大客户营销战略规划的替代。虽然其在操作上有一定的简便性，但是，大客户营销战略规划作为全局性的谋划以及工作的统领是无法通过一个部门的职能性规划来取代的，而且这样的规划也会因为是部门性的活动而失去全公司的有力参与和配合，其效果会大打折扣，规划也只是起到指导投资计划安排的有限作用。

没有建立完整有效的大客户营销战略规划管理体系。企业虽然成立了大客户营销战略管理领导小组，而且规划项目也以跨部门联合团队的形式进行，但是鉴于考核对象的不合理，大家只是象征性的配合，规划的核心工作依然是计划或者企业大客户营销战略部门的工作，其它部门只是派人以协助调研、提供资料和参加评审会议的方式介入，没有在大客户营销战略规划的关键决策点讨论、方案设计和阶段性的交流中发表意见，没有把大客户营销战略规划看作是全公司的事，没有意识到大客户营销战略规划与本部门或者本地区的发展息息相关。不参与决策自然就不会认可规划的内容。在规划管理的制度和流程上，从提出项目需求到招投标、编制、评审和实施，缺少计划性和有效衔接，没有建立规范的制度和流程，并以完整科学的大客户营销战略管理体系运作，从而保证大客户营销战略规划工作的系统性。此外，在项目沟通和信息整合上，有的公司信息传递渠道不畅。领导重视程度不够，决策脱离了领导，没有成为“一把手”工程。相关部门提供的资料，常常由于时效性差，不够统一规范，无法整合。

4、没有建立大客户营销战略规划的评估改进机制。很多公司的大客户营销战略规划体系缺少考评环节和有效的回馈机制，没有形成大客户营销战略管理的闭环。同时，大客户营销战略规划没有和新年度的投资预算、工作计划很好衔接，以指导下一年度大客户营销战略规划的编制和改进，形成有效滚动。即使有评估改进模块，也没有建立起科学的绩效考核方法和合理的指标体系，使得规划的评估缺少量化依据。

IMSC建议：大客户营销战略规划工作的内容、组织改进

一、内容支持

首先，大客户营销战略规划的内容体系要完整和可操作。合理的大客户营销战略规划应该包括：外部环境分析、内部资源能力评估、大客户营销战略目标、实施策略、资源配置与行动计划。同时要把大客户营销战略规划融入公司大客户营销战略管理的体系之中，将大客户营销战略规划作为体系运转的主要工作内容。

其次，大客户营销战略规划要具有执行力。在内容设计上不仅要解决公司未来几年的大客户营销战略定位，更要解决运营效率的提升，特别是各运营活动之间的衔接以及它们与大客户营销战略选择之间的配称问题。所以在内容上一定要按照前台调动后台、后台支撑前台的思路完整地考虑各运营活动的发展思路，以及公司大客户营销战略目标与大客户营销战略策略在执行层面的有效分解。

第三，大客户营销战略规划在制订过程中要通过市场调查和问卷访谈，详细分析企业所处的市场形态和发展阶段，同时要加强对客户需求的分析和竞争对手的研究，判别大客户营销战略客户群及其业务发展重点，为企业制订有效的竞争策略提供客观依据。此外，在大客户营销战略分析中要充分应用量化模型和决策研究工具，为领导人的大客户营销战略决心提供科学支撑。

最后，大客户营销战略规划要有效衔接计划部门的三年滚动规划，特别是业务规划和网络规划。我们认为，企业的规划体系应该是大客户营销战略规划先行，在每年的六七月份结束，然后把大客户营销战略规划的成果作为其后的业务规划和网络规划的指导，而且要明确三个规划的定位，大客户营销战略指导业务，业务指导网络。业务和网络是大客户营销战略的细化和分解。

二、组织支持

第一，构建大客户营销战略管理体系，明确大客户营销战略管理工作各模块的工作内容、工作流程、组织体系与工作职责，并且解决好与业务、网络规划的分工协作.

第二，提高公司决策层对大客户营销战略规划工作的重视程度，使大客户营销战略规划真正成为“一把手”工程。尤其是在大客户营销战略议题的确定、大客户营销战略目标的设立、大客户营销战略方案的选择等关键环节上参与讨论决策，并当好执行的监督者，使大客户营销战略规划真正成为“一把手”工程。

第三，提高全公司信息共享的程度，建立统一的信息平台，及时更新各类相关信息。大客户营销战略规划的有效程度，直接取决于各类支撑信息的准确性与及时性。反观我国的各运营商，信息孤岛随处可见，做大客户营销战略规划找不到合适的信息支撑，已经成为规划不能执行的主要原因。所以，企业应该建立科学的机制鼓励全公司信息共享，以更好地支撑大客户营销战略决策。

第四，加强与外脑的合作，借助外力为公司“望、闻、问、切”，帮助公司做出科学合理的大客户营销战略选择。各公司可以考虑更多的与业内科研院所、咨询机构合作，利用其对行业的深刻把握、对企业发展的前瞻性分析能力以及局外人的特殊身份，帮助企业看清自身问题，协助公司更好地完成规划编制工作。

第五，将各项大客户营销战略决策分解到各部门、各地市公司可执行的大客户营销战略措施层面，使大客户营销战略规划能够直接对公司的实际运营起指导作用，保证公司上上下下都能够深入理解各项大客户营销战略措施的重要意义，使公司能够始终走在大客户营销战略设定的道路上。

第六，加强对各项大客户营销战略决策的预研工作，对制订出的目标和大客户营销战略措施的可行性及执行后的预期结果进行预先研究，以进一步增强决策的科学性与大客户营销战略规划的可行性，提升公司的大客户营销战略管理水平。

第七，加强大客户营销战略规划的评估与改进工作，建立合理的评价指标体系，并形成评估结果的反馈机制，为大客户营销战略规划的滚动调整提供依据。

第八，要加强大客户营销战略规划的沟通和宣贯。通过这种方式统一公司的共识，把对大客户营销战略规划的抵触和不认可化解在制订过程中，而不要形成事后矛盾。另一方面，也可以通过规划的宣贯传递决策层的发展思路，让企业的各级员工更好地理解公司的大客户营销战略意图，并在大的发展思路下确定各自的大客户营销战略目标和实施路径，形成全局一盘棋，大客户营销战略规划做“指挥棒”的态势。