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中国移动某省移动通信公司大客户服务中心实施了组织转型、新组织形式下的大客户营销管理模式发生了许多变化、预计大客户中心在今后几年将继续影响组织演变及其带来的渠道建设与管理。

改革之前，大客户中心组织及运营系统相对滞后，跟不上业务及服务“双领先”的发展需要；同时，由于没有对大客户进行有效的细分，更没有建立针对细分客户群的需求分析机制，导致大客户服务层次较低，服务高度同质化。

对原有的组织结构研究发现存在职能交叉重叠、多头对外、与相关支撑部门信息沟通不畅、客户经理工作无序且效率低、考核激励制度不健全等表象问题。再进行深入分析，造成种种表象问题的可能症结在于没有从业务流程及管理支持角度设计大客户中心组织结构，造成条块分割；组织内的相关重要岗位缺失，权责利不清；人员配备不整，素质参差不齐，缺乏系统的教育训练。

采用了调整后的大客户实行片区营销管理的组织模式，强调新组织结构的可塑性，动态调整与稳定性相结合，待条件成熟，可以平稳过渡到属地化区域营销组织模式。现阶段组织结构新设置了产品经理、质量稽查等重要岗位，有效地贯彻了项目管理与职能管理有机结合的原则，充分发挥整体协同作战能力。

 新组织结构的启用，客户经理的职责范围发生了很大的变化，结构上由原来的集团组和个人组转变为现在的大客户组，客户经理由原来的集团客户经理和个人客户经理统称为片区客户经理。具体是将某一地市划分成若干片区，将各片区内的集团客户与个人客户信息进行重新梳理，每一片区设置若干片区客户经理，片区客户经理负责片区内划分给自己的所有集团客户（包括集团客户中的个人大客户）和个人大客户的服务与管理。涉及行业解决的集团客户（目前该省行业解决的案例较少）由产品经理统一协调，各片区客户经理对行业客户的服务口径保持一致。

特别要强调的是，片区的划分与集团公司的属地化区域大客户营销管理模式的指导思想要结合起来，至少保证每个片区有一个或即将建设一个移动公司自办的中心营业厅（也可称之为中心服务厅），以便于更加平稳的过渡到属地化区域营销组织模式。
特别要强调的是，片区的划分与集团公司的属地化区域大客户营销管理模式的指导思想要结合起来，至少保证每个片区有一个或即将建设一个移动公司自办的中心营业厅（也可称之为中心服务厅），以便于更加平稳的过渡到属地化区域营销组织模式。