大客户营销管理的阶段分析
点击次数：9227发布时间：2013-12-11 10:00:07
通过前一段时间的学习，了解到大客户关系的发展有两个主要的特征：一个是有一般交易关系逐渐向相互协作关系转变；另一个是彼此间信任与信任感的建立，是双方成为价值的共同创造者与分享者。
图示： 大客户关系发展示意图
从图形可以看出，大客户营销管理的发展方向就是用详细周密的计划把大客户的管理从孕育阶段推进到伙伴合作阶段。当然这并不排除一些目标大客户不愿意与供应商建立协作是伙伴合作关系，而是维持一种一般的交易关系。
大客户关系发展阶段模型展示了典型的客户关系发展历程。任何一种关系都可以通过两项指标在模型中进行定位，那么客户关系发展中的五大阶段都有什么显著的特征呢？这里，我们将为大家对大客户关系发展的五个阶段进行详细的介绍。
1、大客户营销管理的孕育阶段
大客户营销管理孕育阶段就像经过10月怀胎，刚刚小孩儿一样是一个准备阶段，或者可以说是期望阶段。这时候的状况就是：客户感觉您公司的产品不错，所以我们签约先做一笔小单子，对供应商处在希望进一步了解和试探性接触的阶段：供应商在识别具有开发潜力的大客户的同时，把焦点集中在能够赢得业务关系的资源上面，因此，这一阶段也被称为扫描与吸引 (Scanning and At- traction) 阶段。供应商在市场上不断地寻找适合的目标客户，就像是扫描，而客户如果愿意与供应商进行初步沟通则可视为吸引。
在大客户的管理阶段，供应商和目标客户的结出主要集中在较低层面来进行，大多数交易将在供应商的客户经理或销售经理与客户的采购代表之间进行，客户关系网基本上停留在大客户经理跟对方的采购经理关系这个层面。偶尔也有可能碰到的对方老总甚至公司的其他部门人员，但是那个状况其实不是怎么样经常发生。你请客吃饭发展客户关系大部分的状况也是建立在采购经理、市场部门的身上偏多。
供应商为了取得洽谈成果，可能要付出艰苦的努力。许多客户在缺少具有长期合作潜力的供应商的情况下，采用一般交易关系的合作，可以断言的是，客户会不断向供应商提出难题。因此，在大客户营销管理孕育阶段，供应商应不失时机地加紧研究，以发现他们能够给客户提供的价值，以及增强客户忠诚度的方案。
客户可以原地等待供应商的出现。而供应商却不能忽视不确定因素的影响，他们需要不断了解最新情况的进展，比如某竞争对手出现失误，或者某竞争对手提出了比他更优越的条件。即使客户对于供应商改进现有产品和服务已经失去等待的耐心，供应商也必须要将研究进行到底，找到现行解决方案，并在此基础上确定改进的方向。
大客户关系的从无到有，是需要企业付出一定代价的，只要对目标大客户的识别没有问题，在某些时候舍得放弃眼前的利益，按中国传统商人的说法是“赔本赚吆喝”。最终可以将目标大客户整合到供应商的价值链体系当中，因为供应商重视的是客户的终身价值。
2、大客户营销管理的初级阶段
第二个阶段是大客户营销管理初期阶段。客户期望获得好的产品和服务 , 这是先决因素 , 同时他们还期望产品和服务能够使用方便。对于供应商来说产品提供给客户以后，除了采购部门可能考量以外，会不会有技术部门也会参与，我们会不会有付款的财务部门也会参与甚至有些公司商务部门也会有参与。因此，这个时候大客户经理就有必要把整体的大客户企业营销、运作、财务、物流、技术等部门也考虑进来了。这各阶段参与到跟我产品链接的连接点（或称为接触点）就变成了整个大客户企业整体活动了。
客户期望获得好的产品和服务，这是先决因素，同时他们还期望产品和服务能够使用方便。因此供应商必须将重点放在这些与客户需求直接相关的工作上，同时有足够的理由说服客户决策者，让他们意识到供应商不但能够符合他们的要求，而且可以超过标准。尽管如此， 客户还是有很大可能使用其他供应商的产品。的确，有许多客户是这样做的，不管是由于选择余地广阔，还是为了避免采购风险。
有些客户为了追求短期利益而选择价格较低的产品，尤其是在经济不景气时。在大客户营销管理的初期，由于受到外部变化的影响，即使客户不愿意或者不能够与供应商讨论价格和双方的利益问题，他依然被视为供应商的大客户。
在大客户营销管理初期，客户决策者可能会抱怨供应商内部的组织文化和管理水平低下，没有把双方的关系摆在正确的位置上对待，比如文字工作马马虎虎，沟通效率低下等。
在双方还不十分了解、合作并不十分顺畅的初期阶段，每一次合作都是一个十分困难的过程，这是对买卖双方而言的。不仅客户经理为了巩固客户关系要使尽浑身解数，客户的采购代表也时常感受到，如果对供应商逼得太紧，即使通过双方激烈的讨价还价，也总是难以达到预期的各种优惠。
当然，在大客户营销管理的初级阶段，作为大客户经理你也尽可能的选取轻松的方式俩应对这一阶段的特有困难，位于客户的更好交流做好铺垫。例如，在你争取与客户搞好关系的时候，可以思考如何人把一些相关人员带进你的客户关系中，你也可以在下一次碰财务时候你会同样发出这样的邀请，哎，你说我感觉你们这里的人其实都蛮好的，这样吧 下次我做东，您把采购财务其他相关的部门怎么样都过来我们可以稍微照顾一下，简单来讲可能是吃一顿饭，甚至可能不见的是吃一顿饭，但是中秋节想得起怎么样？给他寄一盒月饼甚至我知道元旦我给他发一张贺卡，每一个人都收到一张贺卡他至少感觉这家公司还蛮好的，以前我做为财务部门，从来没有人关心过我，甚至从来没有人理过我。这家公司不一样，还是蛮瞧得起我的。所以这个时候你发现，就算这个财务在这个里面的角色不重要，但是你不要忘了每一个角色都很重要，多一个朋友比多一个敌人好的多。
3、大客户关系中级阶段
在大客户营销管理的中期阶段，买卖双方初步建立起彼此的信誉，相互信任的程度也已经基本确立。管理重点从出色的产品转移到社会与环境的协调上来。供应商期望了解大客户采购决策者的基本情况，以及他们在公司中的地位，并采取相应的服务措施。反之，大客户采购决策者也会广泛了解供应商团队成员的情况以及部分高级经理的个人状况。
在这一阶段最为显著地特点就是：两个组织彼此间的沟通已经扩大到各个层面。这样的沟通会牵涉到多个岗位、多个级别的员工，并因此增加彼此间沟通的频率。原先沟通的时间被大量花费在请客户采购经理吃饭, 现在可以有更多更有效的沟通方式，比如举办联谊会、嘉年华或是体育竞技联赛等活动，以扩大双方员工参与的机会，并加强他们之间的沟通。
尽管如此，客户仍旧认为从众多的供应商中进行筛选是必不可少的，这是因为，一方面客户担心单一的供应商可能导致采购风险，另一方面也因为他们期望供应商之间的竞争能够带来更多的优惠或其他有利因素。同时，供应商为了增进与客户之间的合作关系与信誉度，愿意为客户提供合约之外的服务，这将促使买卖双方之间的合作关系更加长久，即使某个合同条款或者是合约临时需要变更，也不会对双方之间的关系产生太大影响。
4、大客户关系高级阶段
大客户营销管理的高级阶段所面对的情况是，供应商将近10 % 比例的业务为客户所控制 , 彼此间交易次数频繁，且复杂性程度较高，不得不通过一份合作协议来对双方进行制约， 从而可以为了实现共同的价值或者彼此降低成本而努力，以期达到共赢的局面。
这一阶段供应商几乎已经成为客户的战略合作伙伴，双方之间信息共享、共同抵御市场风险。交易价格也将随之处于长期稳定的状态，甚至是固定的状态，当然前提是双方均有利可图。
大客户营销管理的高级阶段，供应商与客户会形成一种资源的整合，甚至形成一种所谓的战略性的框架。大客户公司需要什么样的产品 公司是有相应的人来帮他一点点开始来配套，可能公司目前用得机械设备甚至用的生产条件已经老化，我针对他的状况给他做自动化的提升，我针对他的部分我给他提供新的产品怎么样研发。所以这样一来客户就感觉这家公司不错，你都帮我做了客户化多了帮我做标准化，多了帮我做规模化，所以客户往往关系就会来得更加深入，更加牢固。
大客户营销管理的高级阶段常出现的情况是，供应商会尝试大客户提供的所有改革建议， 以便使其总保持最快的增 长速度、最大的利润和最新的技术。客户期望能够得到持续的供应和质量保证，专业经验是双方可以共同分享的。同时双方又都希望获得相互之间持久的合作发展关系。只要条件适合， 双方都可以采取共同的促进措施。
5、大客户关系战略联盟阶段。
不要以为客户管理的高级阶段就已经发展到了极致。一些供应商和企业之间 甚至能够做到更加密切一一大客户关系战略联盟阶段。大客户战略联盟阶段，就是与大客户形成战略合作与共赢的层面。我们有可能跟对方形成资源的互补，所以一旦形成资源的互补有可能我出钱他出技术，有可能我出土地他出资金，也有可能我们共同来研发一个产品，可能您不需要作投资只是做技术入股等等这样的层面就会形成。这个阶段形成一种类似于一家人的这样状况，等到一家人同样的状况时，你的产品要卖给他是不是很自然的。所以一样的意思所以我们需要做的方法是，把这个客户的关系一点点开始往上走，所以等到你一点点开始往上走呢，所以你会发现你从客户赚到的费用，赚到的利润就会来得越来越大。
供应商请出自己没有随意直接干预客户的的业务，尽管如此，排除相互之间沟通障碍的方式正在建立。客户对双方合作方向，质量提成，成本降低等充满信心，目前的张爱还不足以阻碍其发展。在成本公开的前提之下，双方会进行联合调研和开发，组织和部门建各个层次的交流也会更加充分。双方可以联合制定生产计划，供应商战略，市场调研，信息系统的政和等等。
在这一阶段，牢固地钻石形状仍然是协作是大客户营销管理的核心形状，但其中间的连线已经淡化和模糊了。双方相关人员一进组成了联合小组来改进各项活动。
在大客户营销管理的战略联盟阶段，一下几点是指的重点关注的：
(1) 从供应商的战略角度讲，大客户营销管理的正确性在自己企业内部应得到广泛的认同，企业高层决策的制定也应是为了配合长期发展目标。
(2) 供应商自身应有一整套大客户识别体系。
(3) 供应商内部应广泛认同：在组织内部应设有专门为大客户提供服务的团队，应当明确谁是他的大客户，应该如何对待大客户。
(4) 供应商以组织或程序来保证向大客户提供服务，而不仅仅是考虑眼前利益。
(5) 通常从大客户朝伙伴式关系发展需要历时多年，因而持久坚定的心态和富有诚意的行动同样具有价值。
(6) 发展的层次越深，与大客户经理的关系越密切，只有对他们进行 有效的激励，才可以使供应商与大客户的关系持续发展。同时，其他专业人员也影响着供应商与大客户关系的发展。
