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大客户营销经理在企业的角色非常重要，因此大客户经理具备的技能和素质要求同样很高。大客户希望大客户经理要有诚信，懂技术知识，业务知识更要熟悉；而企业希望大客户经理在管理技能、战略决策和领导技能等方面都要优秀，而且大客户经理的角色随供应商或客户关系的变化经常变化；并不说关系演变了，大客户经理就必须进行改变。许多大客户经理与大客户一起成长，而在另一些情形中，高级大客户经理的任务是转变关键潜在顾客，确定在新业务中使用哪些技巧，以保证该业务的发展。

一、大客户营销管理初期阶段角色定位

在大客户营销管理初期阶段，购买方期望销售企业负责其全部业务，采购决策者希望大客户经理首先介绍产品及服务优越性，使其完全理解产品。

这时大客户经理需要分析并识别出采购决策者，说服他们花时间进行一次会谈，然后，争取更多时间向其描述美好的业务前景。此时大客户经理沟通技巧非常重要。大客户经理必须使采购决策者相信企业是想让他获得利益，这一点与其自身的愿望是一致的！坚持不懈非常重要，而谈判技巧也是必需的，这一点甚藏应贯彻到决策者的生活小事中去。

虽然在大客户营销管理孕育阶段来说大客户经理销售技巧比较重要，但大客户经理应该对所有大客户和潜在客户给予关注，避免“硬性”推销。必须区分开街巷式谈判与原则性的谈判。

街巷式谈判意味着尽你所能取得胜利，而隐含的却是丧失潜在顾客。这种谈判方式，在那些把大客户营销管理视为做生意方法的企业中已经失去了地位。原则性谈判是基于理性决策制订原则，是基于现实因素并且寻求双赢的选择。

投资潜在顾客之前，企业必须明确建立可获利关系的可行性。大客户经理必须准备一份可信的长期计划，用于在计划的时间表中将该公司转变为大客户，甚至是合作伙伴。大客户经理还必须对潜在顾客进行调查研究：他们的财务情况如何？战略是什么？哪些外部因素在影响他们（例如，法律、新技术）？他们所服务的细分市场是哪些叫也们的竞争者是谁？

对此研究之后，可以对客户的潜力和企业实现目标的能力进行分析，具备长远观点非常重要。事实上，大客户经理在大客户营销管理初期阶段搜寻潜在客户，就必须扮演环境审视者的角色，为以后的业务做好准备。

大客户经理应懂得如何激励大客户，是什么促使他们选择企业，这些原因是否得到了进一步增强。如果大客户根据价格决定购买，那么决策者仅仅会进行有规律的交易，而大客户经理也就局限于展示基本的技巧，如产品或服务的技术知识及进行偶尔的谈判，关系也不会超越大客户营销管理初期阶段。如果存在更大的潜力，在赢得业务后，大客户经理所面对的挑战就复杂多了。顾客将可能选择一段试验期、前导期或限制条款合同，让企业来证明自己。这种期望非常现实，大客户也可能会希望立刻有看得见的改进。大客户经理可能会被技术问题包围，可能需要迅速回答这些问题，当然也可以由其他人来回答。此时，必须在顾客身上花 费大量时间，观察产品如何使用，并同各级别的人进行接触。

总而言之，大客户经理必须让大客户的决策者确信做出了正确决定。大客户经理的诚信是必然的承诺。整个公司同样需要如此，否则客户关系不可能得到发展，可能逐渐退化。

大客户非常重视诚信，但经常认为企业做得并不好。渴望诚信的企业只需询问业务伙伴重视哪些承诺，然后再兑现这些承诺就可以了。诚信是一种品质，准时并按时供应顾客的供应商就很可信。信守承诺会影响业务关系每一方的商业成功，所以应当对承诺的履行情况进行测量。

承诺方式也非常重要，这种区别于我们所论述街巷式谈判和 原则性谈判时已经讲过了。诚信的最后测试是未兑现诺言的处理方式。立即道歉和赔偿会增强企业的忠诚。

除了必须确保业务的长期合作，大客户经理必须要使下属和同事认识到大客户的重要性。大客户经理还应关注大量细节问 题。这些细节问题主要是关于产品/服务的。进行私下的沟通工作，尤其是与那些在技术方面有所专长的同事进行沟通，应是大客户经理的日常工作。这些工作包括解释为何要做某事，进行鼓励并表示感谢。同时还需要借助行政和组织力量来完成工作。

二、大客户营销管理中期阶段角色定位

如果企业的产品不错，价格合适，一般大客户愿意与企业有大量的业务往来。在这种情况下，大客户的决策者期望企业明确其重要地位，与大客户经理密切联系，同时，大客户也希望了解企业对其的评价。在选择偏爱的供应商时，他们有理由期望供应商的大客户经理能与高层有直接联系。他们通过高层人士的参与程度来进行判断，买方的决策者需要一位强有力的大客户经理来促成并推进合作，这种需要隐含着更为广阔的业务前景。

如果大客户认为大客户经理在企业中缺乏权威，那么它们将不太情愿将该供应商提升到 “优先”地位，如果缺乏与其他部门联系，那就说明供应商合作意愿不大。所以企业在此阶段应该开始进行某种程度的大客户团队工作，即使这种工作是非正式的。

在此阶段大客户经理需要开展深人的客户工作。优先客户地位是很重要的。企业当然希望大客户经理已经建立起大客户的信誉，现在正进行重复销售，大客户经理应在充分考虑竞争的基础 上对战略进行修改以获得更多业务。在此阶段，可能会出现问题，因此必须保持敏感。因为某些大客户决不会完全依赖某供应商，在这种情况下，必须认可某种程度的竞争共存，客户甚至可能要求竞争的供应商们一起工作以解决问题或完成某个项目。 大客户经理应更多运用社交技巧来建立起大客户的人际网络，这能使企业在客户内部介人的范围更广。组织一些社交活动，让企业和大客户的员工会面并建立关系是可采用的技巧之一 ，在企业其他部门的人员中形成帮助满足客户需要的风气也很重要，如果能建立一个非正式的跨职能团队以提升对某一客户的服务就更好了。

大客户经理必须掌握与大客户有关的更多信息，例如企业文化及业务环境变化对其行为的影响。必须准备好展示其在财务、营销等方面的全方位技能，将关系提升至伙伴关系阶段。

三、伙伴式大客户营销管理阶段角色定位

大客户销售转变到大客户营销管理这一过程是在此阶段完成的。确保双方认同的绩效得到满足是大客户经理此阶段的重要职责。

此阶段，从战略高度上来看，大客户经理将会同大客户的决策者联合制订长期计划， 同时努力改进两企业间的业务流程，这 对双方继续发展铺平了道路。

在协作式大客户营销管理阶段，可以简单地认为客户已经将供应商作为自身价值创造的一个有机组成部分。改进和整合非常重要，这将要求大客户经理对过程设计和信息技术有更深入理解。大客户经理同时必须有广阔的视野，特别是要保证供应商能够在市场上经受住客户提出的考验，无论这种考验在何时何地出现。在确保协作关系的长期性时，分析性和创造性的思考也是必需的。

企业战略人员要求大客户经理经常在大客户的高层进行活动，并扮演战略角色。此时， 业务重点已经由赢得业务量转移到进一步确保业务质量及削减共同的业务成本上。所以大客户经理必须关注业务创新，并通报给客户。

四、协作式大客户营销管理阶段角色定位

在协作式大客户营销管理阶段，我们可以认为大客户已经将企业（供应商）作为自我价值创造的一个有机组成部分。

改进和整合都非常重要，这就要求大客户经理对过程设计和信息技术有深入理解。

当对越来越多的过程进行审查时，“伙伴关系指标”也越来越多，可能会包括大量的绩效要素。此时要保持警惕，进行监控和测量非常重要。通常情况下，应该是企业来完成这些工作，大 客户经理的主要责任是解决意外问题。

本文小结：

大客户经理同时必须有广阔的视野， 特别是要保证企业能够在市场上经受买方提出的考验一一无论这种考验是在何时何地出现。在确保协同关系的长期性时，分析性和创造性的思考是必需的。

在大客户营销管理的协同阶段，大客户经理和大客户团队的所有成员都应进入跨边界的团队中去。同顾客企业中的人员亏起工作具有极大的挑战意义，同时能够引进新技能如“边界扩展”"的挑战。在这种情况下，团队就会使成员们超越大客户技能，取而代之的是跨边界管理技能。

在未超越初期阶段大客户营销管理的卖方/买方关系中/重点是大客户经理的基本技能，这些技巧包括产品的技术知识和销售/谈判技巧。从中期大客户营销管理到协作式大客户营销管理，大客户经理需要成为拥有财务、营销和咨询全方位技能的业务经理，在企业 和大客户中都有着较高的地位和权威。此时需要大客户经理将客 户发展到伙伴关系或协作式阶段并维持这种关系。