深度剖析企业营销组织管理常遇到的三大问题
点击次数：10815发布时间：2014-6-23 16:41:24
一个企业的营销组织好坏，关系到该企业的业绩状况，优秀的企业在营销组织上的管控总是重于其他部门，原因在于营销组织在企业里的工作性。然而，很多公司总是犯着“头痛医头，脚痛医脚”的毛病，永远只是看到细节部分出的一些问题，而从来没在组织整体上看问题，造成了企业发展不利的局面。面对企业种种的困境，我们从营销组织上，发现企业常遇的三大困惑：
1、营销组织的职能划分不清，职责分工不明，导致营销管理部门名存实亡，市场部与销售部之间的模糊职责，导致市场部门的变成公司销售部门的内勤？
2、在很多企业中，常常出现以区域或者行业为中心的困惑：以区域划分的产品销售，导致产品越来越同质化，利润越来越薄；按照行业为中心的模式，导致容量不大，如何设计合理的组织来平衡区域与行业的模式？
3、如何设计有效的组织来管控公司全部的项目，而不被业务员控制？如何让公司可以合理的利用资源，配合前方销售人员更好地促进成单？
企业营销组织常遇到的三大问题
一个常见的企业内部现象: 沟通不清，销售经理与技术工程师的相互抱怨！
由于销售与技术之间分工不明确，相互推诿，销售人员经常让技术来设计方案，但是成功率较低；技术人员也经常抱怨销售人员没有专业度，基础的技术都搞不定，让自己每天在徒劳无功，这就造成了销售团队沟通协调不清。用专业的来解释，就是组织职能分工不明确，岗位职责没有标注。
【案例】相互踢皮球，究竟是谁的错？
终端用户：徐州煤矿集团采购部部长最近找到项目经理“张大嘴”告之柴油发动机质量有问题，希望尽快解决问题。
项目经理“张大嘴”根据龙工集团郑副总的指示先后与服务部、质量部、采购部、财务部进行联系，得到如下答复：
服务部：“服务的问题不是最主要，重要的是质量问题。”
质量部：“质量不是问题，主要是产品采购质量的问题。”
采购部：“没有足够的资金，所以没有高质量的产品，找财务部。”
财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”
问题绕了一圈，又回到“张大嘴”这里，可“张大嘴”也有话说：“不就是这些问题，终端客户才不按期付款的呀！”
【问题】 面临客户的抱怨：如果你是张大嘴，也会陷入困惑。
我们认为营销组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用，营销组织同样如此。
在跨部门的协作工作当中，我们应该明确各部门的主要职责，然后再进行标准化的作业流程。如果张大嘴的公司也是营销组织明确，就不会是如此结果。如何协调各部门服务于客户图如图1所示。
图1 如何协调各部门服务于客户图
标准化流程图如图2所示。
图2 标准化流程图
一、问题一：营销组织流程胡乱设计
例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为是采购部门的责任，因为导致他们无法按时生产的直接原因是备料不齐，所以没能按时交货；采购部则抱怨销售部门的责任，说他们订单太急，元部件供应商根本无法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了采购的计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门的工作不便。导致该公司发生以上问题的主要原因是：一方面职员之间互相推卸责任，风气不好；另一方面各部门的职责划分界不清，需承担的责任不明。
很多企业都有这样似曾相识的问题，只是表现形式不太一样，这就是低效率。
销售部是管销售的，生产部是管生产的，采购部是管采购的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司或是同一个公司不同时期都是不一样的，要清晰地划定各个部门的责任。
上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，此外还包括整个组织架构的设计以及各部门的职责问题，以及流程问题，这就需要了解企业营销组织架构的设计流程。
营销组织架构的设计流程
（1）流程规划：首先必须要根据该公司的业务流程，进行规划。并不是照搬别人企业的架构来操作，每个企业的业务流程不同，它的规划是不一样的。
（2）组织设计：其次根据规划出来的流程，按照业务的需求进行部门的设置，最后构建团队组织。
（3）职能分工：然后按照部门的业务方向，进行各职能的分工分配。
（4）岗位职责：最后根据部门岗位的配置，进行职责的划分。特别根据职能的分工，了解该职能是否需要管理人员及执行人员，并明确他们的职责内容。营销组织架构的设计流程图如图3所示。
图3 营销组织架构的设计流程图
二、问题二：岗位职责无法明确
有很多业务人员说制定岗位职责是行政人事部的事情，我们只需要负责业务即可。但其实不然，每个岗位的职责都需要各个部门一起配合来制定。否则。企业制定的岗位职责就会出现偏差，结果就是岗位没有行为执行标准，很可能导致组织成员想怎么做就怎么做，一个人一个做法。那么怎么确定各部门的岗位及职责呢？
首先，我们需要根据公司制定的战略来确定工作任务；
第二步，我们需要根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量。看看该部门需要做多少事，需要多少人等等；
第三步，我们需要根据岗位，明确岗位的环境和确定岗位的任职资格。例如，该部门的经理需要什么样的工作经历、需要什么样的能力等等；
第四步，最后根据岗位的性质明确实现岗位的目标责任。
针对企业，我们在以下列举了常见重要的营销组织中心岗位职责：
1、市场研究部部门职能
（1）概述：负责公司品牌策划、宣传以及市场推广活动，对市场的动态和发展趋势进行研究，通过降噪咨询拓展市场，发现并培育新业务；
（2）主要职能力：
第一、公司品牌建设：策划公司品牌形象，规划品牌宣传方式，组织并实施品牌宣传活动；
第二、市场推广活动：针对公司业务的行业进行有效的市场推广，组织技术交流、参观考察、区域市场等营销推广活动，为事业部提供有力的营销推广支持；
第三、市场研究与分析：收集和分析国家和地方的环保相关的政策动向，降噪领域的市场动态和发展趋势，以及竞争对手的信息，为公司制订业务发展策略提供支持；
2、技术设计部部门职能
（1）概述：承担工程项目、工程配套产品以及设计业务的设计任务，编制工程造价以及技术标书，为事业部接洽工程项目提供支持；
（2）主要职能：
第一、项目配合：配合各事业部接洽工程项目，挖掘和了解客户技术上的需求，协助拟订项目方案，编制项目技术标书以及配套产品方案，参与项目招投标以及项目谈判，争取成功获取项目；
第二、承担工程设计任务：按照客户的要求及时完成工程项目设计工作，包括现场勘察 、设计施工图纸，并通过优化设计图纸，降低项目成本和费用，为公司及客户创造价值；
第三、工程造价：合理、准确、规范地编制工程造价及项目概预算，并牵头负责工程项目结束后的结算；
第四、项目结束：整理、完备项目结束的各种资料、图纸，并协助做好甲方项目验收及审计工作；
第五、设计业务：承接设计任务，确保满足客户的要求；
3、销售管理部部门职能
（1）概述
制订销售管理制度和流程，为各个事业部门提供销售分析、客户信息管理、招标支持、项目合同管理、客户接待与服务等服务，以及负责协调各地办事处管理等工作；
（2）主要职能
第一、销售管理制度：牵头拟订、修订销售管理各项制度和工作流程，并及时了解各事业部执行情况；
第二、销售分析：统计、汇总各事业部销售情况，并进行相应的分析，为制订和调整销售策略提供可靠的依据；
第三、客户信息管理：汇总各事业部客户资料与信息，统一归档；
第四、招标支持：准备公司资质等文件，协助制作项目标书，并对标书进行复核；
第五、项目合同管理：拟订、修订项目标准合同，并对公司的项目、业务合同进行复核，以及对合同的统一归档；
第六、客户接待与服务：协助做好客户来访接待工作，负责客户满意度调查以及客户投诉处理等工作；
第七、各地办事处管理：协助、协调各事业部做好各地办事处的办公场地、设施，以及行政事务等工作。销售管理部部门职能图如图4所示。
图4 销售管理部部门职能图
三、问题三：营销组织不够扁平化
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁剪冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性，创造性的目的，它强调系统，管理层次的简化，管理幅度的增加与分权。
现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一个阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也以庞大为目标，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，可称之为传统观念科层制组织结构；另一个阶段自本世纪九十年代开始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。科层制组织模式中，直线--职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况，其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代，事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才，这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但其劣势在于企业长期战略与短期利益不易协调。
随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：沟通成本、协调成本和控制监督成本上升。部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优，难以对市场需求的快速变化做出迅速反应等问题。扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。现在任何一家企业当中，都在推广组织扁平化，这是一种极有利于企业发展的组织形式。
由此可见：公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，可以减少矛盾与摩擦的产生，避免无休止的不必要的协调，才能提高公司的工作效率。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的工作效率，并且能够充分显其才能；而在一个结构紊乱，职责划分不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开，最终甚至导致公司面临破产。
