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当你的销售出现瓶颈，其实，也许你并没有太重视它，你会认为“不是卖不掉，而是时机未到”，其实，你真的错了，因为你还没有意识到，你已经快到走入旧路走不通，新路走不出的境地了。
    对于大客户销售，你掌握了应该掌握的所有资料，你想要拿的单也拿到，可是，你却无法突破，每次销售总只有那点单？真的有哪些地方没有做好吗？对，你说对了。

回想一下，你是否犯过这些错误：
1、适应了“上次”的销售，所以，每次都走“上次”走过的路。
2、因为“上次”的成功，觉得关系已经够用了。
3、关系不在多，而在于精。
4、高层很重要，其它无所谓。

这些错误会“致命”吗？毫无疑问。
    有解决的办法吗？当然有，再回想下，当你最初做成这个客户的第一笔买卖时，谁是与你站在一边的，对，就是他，他在你做第一笔买卖的时候就“帮”了你，可是，在那之后，你有重视过他吗？你忘了，他可以让你做成第一笔，也许他就能带给你更多，只是他在等待你给他什么样的定位，他，也许很想和你在一起，做你的同盟者。可是你又真的去做了吗？
    同盟者找到了，他可以站在你这边帮你说话了，但你有没有想过，每一次的交易不同，而每次与你同盟又会不同呢？
    这是个动态的社会，这一分钟和下一分钟都有可能不一样，如果你依然以静态的眼光来看世界，那就注定你的销售单只有那点了，所以，你必须不断变换你的角度，找到可以帮你的每一个人，他们的力量，比你想像的大得太多。
    那对他，你有什么要求吗？当然，他必须参与制定公司的购买战略策划，对客户公司内部他必须具有强大的影响力，而面对你，他又能给出对你最有价值的建议，这才是最重要的。
    这是让你能通老路，走出新路的方法，它教你用动态的眼光去看一切，从而把握一切。

解决方案：
    项目中期，前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况，我们称为信息孤岛。
    信息孤岛必然吗？是的。可是我们却无法走出去，就像走进用镜子做成的迷宫一样，看似处处是路，却处处走不通，最后只是原地打转。在镜子迷宫中走下去，眼睛将失去它原有的作用，你看不清楚，于是你应该想想别的解决方法了，用你的触觉去体验吧——换个思路，也许你能走出去。
    站在山上俯瞰山下的迷宫，我们会觉得很简单，走出去并不难。今天的信息化专家会觉得那些信息孤岛的设计者很短视，这么简单的演化都想不到。我们对世界的认识是一步一步提高的，我们更多的是见招拆招，我们始终没有机会纵览全局。我们去责怪前辈缺乏远见造成了一个又一个的信息孤岛，就好比站在山上的孩子去嘲笑在山下迷宫中反复折返的行者。
    另一方面，人类的发展是建立在发现问题、解决问题的基础上。体育比赛中，选手只会考虑赢得比赛而不会去分心思索获胜后的演说辞。当遇到问题时，我们的主要精力都会投入在解决问题上，而很少有人去考虑问题解决后的整体局面如何最优化。从而，在摸着石头过河的信息化初级阶段，由于业务的需要，一个一个的业务系统被各自独立地运转起来了，又随着业务的需要（信息孤岛制约发展），应用整合又摆上了信息化负责人的议事日程。
    大部分销售顾问是处于被动等待阶段，是非常危险的；我们应该采取适当的措施，积极主动地寻找决策者或有影响力的人，是非常有必要的。有四个角色在此起到非常关键的作用：
谁会影响你的销售决策

案例：信息孤岛如何求生？

    阳宏公司是一家制造企业，主要业务是机加工。由于阳宏公司非常重视高薪聘请从国营企业退休的工程师、技术工人和投资高技术设备，其卓越的加工能力和技术能力在业内有口皆碑。但这样的小型制造厂在当地并不少。
    最近，大客户经理王力在努力搞定一家老客户德高，最近德高针对一个新项目正进行招投标项目。这个招投标项目前期已经和对方的采购部、技术部主管沟通过没有什么问题，更不用说老关系了。但是，这二个部门都不是关键部门，采购部主管已经跟踪了二个月了，得到的答复是，韩总在亲自负责，而且一直在评估之中。为了抢业务，大家都以低价格吸引客户。德高公司是阳宏最大的客户，双方长期合作一直很愉快。但最近有数家竞争者以低价拉拢德高。
    昨天，德高的韩总打电过来，希望价格能下降5%。另外，客户的需求变化实在太快，德高在一个产品上就曾五次改变加工规格，阳宏疲于应付，很是被动。你说王力能不烦吗？如果王力不采取措施来跟进项目，有可能会失去这个大客户。
目前，已经处在项目中期，通常被称为信息孤岛。王经理该怎么办？

点评：
    王经理目前面临的问题是项目中期出现的典型问题。价格在此看似是非常关键的因素，然而王经理其实可以关注一下德高公司现在面临的问题，看能不能发现超越价格之外的更有价值的合作方式。
    从案例中可以发现，王经理很了解这个重要客户。德高公司一直就在军用瞄准器产品上和军方合作。但遗憾的是，德高的核心技术集中在光学系统上，在产品的结构设计上存在较大不足。这方面技术的缺失一直影响着德高公司瞄准器的竞争力。而在过往的合作中，阳宏公司曾经为其解决了不少问题。这也是双方为什么合作至今的一个重要原因。
    其实，我们不难发现，德高的主要问题在于产品的结构设计上，而这方面正是阳宏的优势。阳宏的工程师大多出自大中型国营企业，不乏技术骨干。在以前的来料加工合作中，阳宏就曾就德高的结构设计提出过很多建议。
    可以肯定是，如果德高愿意让阳宏介入他们的产品设计的话，王经理能有信心比德高的工程师做得更好。但王经理也注意到以前的主要建议是关于加工效率方面的，比如改善结构以提高加工效率等。至于，如何改善产品的功能性结构，他不太有底，因为，他对瞄准器的使用环境，军方的具体考虑等因素并不了解。
    “如果阳宏愿意在结构设计上协助的话，德高应该是不会拒绝的。但显然，我应该详细了解一下军方的需求，这样才能有的放矢。”从这里，王经理受到了启发，之后一切进行得相当顺利。德高对这种合作方式很有积极性，和阳宏进行了很多技术上的交流，并带着阳宏的工程师拜访了军方的相关人员。
    一些王经理一直不明白的情况终于完整地浮出水面。德高瞄准器在光学相关技术的研发上没有问题，甚至很有独道之处。但在结构设计上，德高主要是仿造国外的产品。这样，在瞄准器和军方现有装备的一体化上就存在很大的问题。比如，军方谈到，坦克和装甲车上的瞄准器应该具有隐蔽性，并能融入整车设计。不然，一方面，瞄准器很容易损坏，另一方面，在瞄准器处会人为造成防护的薄弱点，并会影响装备在该处的防化能力。显然，军方需要的是全面考虑了武器整体设计，体现一体化的专门结构设计方案，但德高显得有点力不从心。
    但阳宏则不同。由于其工程师在结构设计上有丰富的经验，很容易理解军方相关技术人员的想法和要求，而且，可以就实施的难度进行评估，协助军方制定切实可行的技术要求。同时，阳宏的工程师还将这些理解传达给德高的技术人员，帮助他们在光学系统上如何和结构部分相适应。
    在阳宏公司的内部交流会上，工程师们对军方的每项要求都进行了充分的讨论，得出的结论是结构设计不存在大的问题，而且，阳宏现有的设备和技术工人完全有能力把成品加工出来。
    后来，德高韩总就主动向王经理提出：“近期军方会有一个瞄准器的招标。我想，把结构设计委托给你们阳宏来做。中标后，所有的结构件加工也由你们来完成。至于价格，就在以前价格的基础上再上调5%，你看如何？”
    上面的案例中，最关键的策略就是客户的客户；协助客户解决了问题，帮助客户树立良好的信誉，就等于帮助客户赚到了钱，是现代营销学发展的趋势。