渠道管理中的八大误区
点击次数：2588发布时间：2023-6-21 13:49:21
From EMKT.com.cn管理作为企业管理中的一个重要组成部分,面对着复杂多变的市场和激烈的竞争;常常会偏离了正常的管理轨道.营销管理者作为企业的中坚力量,往往为强化自己的职能地位以及营销工作的主导作用,会导致管理者的缺位,中心的偏离,方式的简单以及手段的单一.
营销理论真正引入中国不过短短十多年的时间,企业管理者还未真正从以“产品”为中心转换至以“市场”为中心。营销人员还只是传统意义上销售员甚至推销员。整个营销管理的核心内容集中在销售量。唯结果论成败，是营销管理最大的弊端。
营销理论界都在探讨：为什么中国的民营企业抗风险能力低，企业生命周期短？根本点就在于营销管理水平的低下以及营销理念的滞后。众多企业的营销管理中，存在着八大误区。以下笔者结合具体的案例，逐点加以分析：
误区一、唯业绩论英雄。
这种销售管理模式在中小型企业中最为常见。这类企业大多采用低薪高提成的考核办法，甚至连差旅费都包含在销售提成中。对企业而言比较容易控制住销售费用，企业在较稳定的生产成本的基础上，企业可以保持住正常的盈利力。这种销售管理模式简易，直白。几乎把风险都转嫁给销售人员，企业处在稳赚不赔的地位上。
案例一 ：
江苏某市的W农机具制造公司，对销售人员的考核就采取月底薪450元加3%的销售提成。其中3%的提成还包括销售人员的差旅费等。整个销售费用控制在销售额的5%以内。 该企业不停地大肆招人；人来人往，一年下来剩下的只有几名老员工。依据着原有的一些老客户维持着企业的生存。该企业虽然控制住了销售费用，减低了经营风险；但也失去了大好的发展机会。W公司成立近十年，每年的销售量仅仅2000多万元。
这种管理模式之所以被众多企业所采用，就在企业销售管理力量的薄弱及经营者的短视。企业销售处在高速发展期，尚能维持住销售队伍。如有风吹草动，销售人员纷纷胜利大逃亡了。这种“先产出，再投入的”的思维模式，是导致这些企业难以发展，缺乏生命力的原因所在。
企业经营，必然会有风险。企业向销售人员转嫁风险的结果是导致人才的流失，后劲不足。
这种管理模式对企业的危害有以下四点：
1、这种无为式的管理，会导致企业经营方向的模糊，营销战略的缺位以及管理上的不作为。企业只顾今天，不要明天；结果是被市场无情淘汰。
2、让销售人员离心离德。尽以结果论成败，员工与企业之间只是单纯的雇佣关系。员工对企业没有忠诚度，事业心。企业有了危机，员工就各飞东西。
3、销售行为的短视。销售人员为了眼前利益，肆意透支市场资源；拼命不折手段销售公司产品，把企业产品逼向死路。
4销售人员流动率高，使得企业经营缺乏延续性。市场布局七零八落，单纯以价格低廉在夹缝中寻求空间，难以有持续发展。
误区二、小企业大管理。
管理模式对企业而言，理当量身定制；没有好坏之分，只有合不合适可言。中小型的管理优势在于简洁，快捷，反应力快。大型企业的管理优势在于严密，细致，力度强。企业的销售管理必然是随这企业的发展以及市场的要求逐步完善和规范。最为忌讳的是小企业沿用大管理的模式。
案例二：
浙江一家磨具生产企业，年产值6000万元，销售人员20人。该公司为了寻求突破，加强销售管理，设立了销售总监，销售经理，销售主任多层次的销售管理框架。因管理权限的重叠，层次增多反而使工作效益减低，销量的下滑。
“空降兵”进入小企业，因管理思维的习惯性；把以前的管理经验完全造搬至中小企业中，就会出现“小企业大管理”。
大企业的管理模式看似先进，完备；但将其完全移植在中小型企业之中，就会出现水土不服，管理走形的弊端。对企业的危害性表现在以下三点：
一、管理层过度的膨胀，无疑会提升管理成本。企业管理水平未必与管理层的能力成正比的。管理层次不合理的增加，会导致管理的重心由“管事”转变成“管人”。多头领导会导致基层人员无所适从，军心涣散。中小型企业的最大优势就在于灵活机动，管理成本低，反映敏捷。“小头带高帽”的最终结局是导致企业走向衰落。
二、高层管理的庞大，会导致企业工资结构的失衡。企业的工资结构一般是随着企业的发展而准备优化的。在中小型企业之中，每一工种难以有明确的分工，一人多职是常见现象。高层人员的庞大必然会导致工资结构的二级分化。让基层人员与高层人员形成对立，极大地消磨了基础人员的工作热情。
三、管理结构与企业的不匹配，会削弱基础人员的执行力。中小型企业的基层销售人员大多是各个行业转行过来；文化层次都不很高，未经过系统的培训，缺乏基本的理论知识。
误区三、“放羊式”管理。
寻找到一片草地，就把羊赶出去。任羊自己去寻找水源和青草。聪明的羊骠肥身圆，迟钝点的羊瘦骨伶仃。万物生存法则是“适者生存”。这种管理模式看似合理，却淡忘了企业还有培养员工的职责。
某些企业的销售领导习惯于这种大刀阔斧的管理作风。挂在嘴边的口头谗是“是驴是马，拉出来溜溜”。权利大幅度的下放，采用“无为”管理的模式。看似显示出管理者的魄力；但缺乏对销售过程的监控，会导致企业销售工作偏离正确的轨道。企业销售管理者不仅要让下属正确地做事，更需引导下属做正确的事。
案例三：
张某走马上任汽保生产企业的销售总监。一改前任事无巨细，大权独揽的作风。把销售总监的各项权利全部下放到各分公司手中。费用预算，人员考核，广告投入，新品推广等皆有分公司经理说了算。总监做起了摔手掌柜，每天坐在办公室，听听分公司经理的汇报。日子过得逍遥自在。各分公司经理刚开始热血沸腾，高呼万岁。终于能摆掉枷锁，高速奔跑了。开始前三个月，销量呈快速增长的态势。三个月后，就问题不断了。各市场间冲流货严重，市场价格混乱。代理商意见纷纷。分公司经理任人唯亲， 优秀人才流失严重。更为严重的分公司经理克扣销售费用，私拿回扣等。半年后，该公司产品的销售量开始下滑。不到十个月，张某就卷铺盖走人了。
张某的管理失败，究其原因有以下四点：
1、管理失控。张某迷信“用人不疑，疑人不用”的原则。可实际上没有监控的管理，就是不管理。这是种对员工，对企业都极不负责的管理方式。管理的核心就是控制，企业失去了控制，就会滑向深渊。
2、分公司各自为政，企业管理缺乏系统化。市场是个整体，企业的管理者是站在整个市场高度去精心布局，系统推进。企业经营是个长期行为，所有的营销工作都是围绕着企业的持久发展而开展的。张某将各项权利全部下放，就会导致分公司为一己之利，不惜损害公司的整体利益。这就是公司产品冲流货严重，价格失控的原因。
3、用人不当。所谓的“是驴是马，拉出来溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是举”在企业的发展初期不得已采用的用人标准。随着企业的发展到了一定的规模，销售人员的品德更应成为用人之标准。往往能力越强的人，对企业的危害就越大。张某的人才观的缺位，又缺乏必要的监督，就导致了部分分公司经理贪污，受贿现象的发生。
4、产品销售缺乏导向性和计划性。张某上任之初三个月，销售呈高速发展就沾沾自喜。他未仔细研究销售大幅度增长的根本原因。其实是分公司经理肆意透支销售资源的结果。不合理增设经销商，大力度的产品促销以及销售队伍的盲目扩张，收到了短期效应。一波浪潮过后，就显得后劲不足。产品低价促销过长，导致市场价格滑落。分销商有促销政策就卖，没政策就不卖。销售队伍庞大，管理不善，基层人员出工不出力。这就导致了三个月后的销售开始下滑。这种杀鸡取卵的作法，收到的只能是短期效益。
管理误区四、亲情管理。
某些销售高层管理者习惯建立自己的销售“御林军”。到了一家新企业，习惯招募一批老部下。以部下对自己的忠诚而自豪。这种“用人唯亲”的亲情管理，对职业经理人来说，无疑是给自己埋下了颗定时炸弹。
某些管理者之所以喜欢重用老部下，是基于以下几点考虑：一是对老部下比较了解，用起来得心应手。二是老部下对自己忠诚度高，易于结成利益共同体。三 是重用老部下，容易把过去成功的模式搬入新公司，成功的概率高。
但这种亲情管理的模式的危害性也是致命的。其危害性主要有以下四点：
1、容易在部门内部，形成两派对立。企业的老员工看到新员工受到重用必然就会感觉到自己受到排挤。而新员工因受到老上司的重用而趾高气扬。销售团队的不和谐，会导致内耗。影响到团队的战斗力。
2、重用老部下，让企业的老板感觉到危机感。职业经理人最忌讳的功高盖主，让你的上司觉得难以控制。进入新的企业，首先要做的是将自己融入新的环境之中。过多的重用老部下，会让自己在企业中形成孤立。
3、重用老部下，无疑会承担更大的责任。老部下的任何过错，你都需要去承担责任。在管理中，碍于情面难以一碗水端平。
4、过于相信老部下的忠诚，会使得销售管理表面化。用亲情代替管理，会导致企业的销售管理制度形同虚设。
亲情管理还包括招募一些亲朋好友进入公司的各个岗位。用人唯亲为彻底颠覆企业的人才价值观。尤其是企业发展到一定的规模，以人情代替制度，会严重制约住企业的发展。
管理误区五、经验化管理。
企业在选择高层营销管理人员的时候，往往注重其资历和营销管理经验。经验对营销人员而言，既是财富，又可能是负担。中国的市场环境日新月异，企业的经营风格更是千变万化。对职业经理而言，进入新的企业，面临的第一大难题是如何把自己所积累的经验和管理才能融入新的市场环境和企业的经营风格之中。一味凭借以往成功的经验，“一招鲜”通吃四方；是很难行得通的。
“经验主义害死人”是许多营销管理者得出的结论。经验化管理常常表现出以下几种类型：
1、复制以前的成功模式。曾经在其他企业取得成功的范例，会成为许多营销人夸耀的资本。进入新的企业，想当然希望再次享受成功的喜悦。恰恰忘记了大的市场环境发生了变化，企业之间存在着差别性。这种“刻舟求剑”的营销行为，其结果可想而知。
2、凭经验想问题。某些营销管理者升至企业的管理高层，渐渐地脱离了市场。习惯左在办公室里听汇报。凭借着以往的经验想问题。做出的决策难免会出现偏差。对下属反映的问题偏听偏信，必然会导致管理力的削弱。
3、沉湎与以往的经验，不愿意新的尝试。成功者满足于取得的成就，习惯于守住已取得的成果。变得保守，怯弱。所谓的“光脚的不怕穿鞋的”，取得了成功，却丧失了创新的勇气。过于爱惜自己的名声，变得患得患失。企业的营销团队失去了活力。
管理误区六、程式化管理。
营销管理管理最为忌讳的“一潭死水”。管理制度多年不变，一切按流程走，缺乏机动性和灵活性。营销的中心意旨是“创新”。没有创新的营销是难以有生命力的。尤其是中国市场受整个社会大环境的影响，难以有规范性。营销思维缺乏更新，就会导致营销机制的僵化和滞后。
任何制度都滞后与社会背景，因此制度需要有不断的修正和完善。程式化管理一般表现出以下几种；
1、军队化管理。许多企业管理者都羡慕军队纪律严明，整体划一的管理水准。希望把军队的管理模式移植到企业来。如新员工入职必须经过军训，强调思想，行为的统一性，以培养营销人员的战斗力。这种管理思维有它的可取性。但真正落实到实际工作中，难以取得实际的效果。
2、表格化管理。以表格来规范营销行为，监督营销人员的工作过程。这种管理模式起源与外企公司，后被准备移植到民营企业。表格化的最大优势在于对营销活动作全过程的管控，明确了营销人员具体的工作内容，提升了工作效率。但因国内企业营销战略的不清晰以及营销模式的不成熟；在实际操作中会出现管理成了流于形式，呈表面化的弊端。
3、数据化管理。众多管理者都迷信“用数据说话”。对各项营销行为制定了数据指标。如营销人员每天需拜访几家客户，完成多少销售量。用数据来量化营销管理行为，优点也很明显。营销考核制订时有清晰的标准，营销人员工作时有具体的目标以及能较为准确地把握住工作的进展。但真正在实际运用中，数据的准确度小，过度追求数量，往往会忽略了质量。
程式化管理在于强化企业的营销管理制度，强调营销人员潜能最大的发挥。但也存在着以下不足：
1、管理思维的僵化，会导致企业创新力的不足。管理模式滞后于市场，导致制度与现实不相融。
2、形式重于实际。使得营销人员的工作流于形式，应付上司。中层营销管理人员权限范围被削弱，上层与基础间相脱离。企业对市场的灵敏度和反映力降低。
3、理论高于实际。对营销理论的迷信，往往会导致企业程式化管理的出现。营销理论日新月异，各有主见。中国市场本就不规范，不成熟；各行业，各阶段都有不同的特点。难以用一个标准来规范企业营销行为。
用营销理论来指导营销行为，会使得企业的营销活动偏离正常的轨道。
误区七、遥控式管理。
某些企业的营销主管长期做在办公室里，以电话传真来管理市场。对自己过于自信，崇尚“运筹帷幄，决胜千里”的大将风度。等那天明白了营销人员描绘的与实际状况冰火两重天，为时已晚。营销讲究的时效性和准确度。以电话来遥控管理，其结果是管理者的想当然。娃哈哈总裁宗庆后70%的时间都在跑市场，他深刻明白了不下市场，就难以真正了解市场。做为营销管理必须经常性地深入市场的第一线。“没有调查，就没有发言权”
营销管理往往是琐碎的，繁杂的工作。营销管理者往往会被具体的事务所缠绕，沉湎于具体的工作细节；而忽略了真正工作的重心是对营销整体的把握。营销管理者首先是企业经营方向的引导者，对市场基础的感性了解和行业走势的判断，才能真正对营销行为做出决策。
遥控式管理的弊端主要体现在以下三点：
1、过于注重细节，而失去对大局的控制力。管理是不断发现问题，解决问题的过程。管理者只有走出去，才能真正发现问题。
2、对市场了解的片面性，而直接影响到决策的正确性。遥控式指挥者往往是“跟着感觉者”；“拍脑袋定决策”。这会直接造成企业资源的浪费。
3、对下属失去督察力。长期高高在上，会形成下属欺上满下的工作作风。对下属缺乏督察，就会直接影响到企业的营销战斗力。
误区八、松散型管理。
企业发展到一定的规模，许多大中型企业纷纷采用营销总部下设分公司的运作模式。各分公司经理负责一快区域，独立开展市场营销活动，成为企业核心营销中坚力量。为强化分公司的管理职能，保持住中坚力量的稳定性，提高企业的快速反映力和应变力。某些公司将分公司改制为由分公司经理独立承包运作。分公司的性质转化成在总公司领导之下的独立经营单位。企业的营销管理趋于松散化。
这种松散性管理模式着力点在于：把分公司经理的个人利益和企业整体利益捆绑在一起，以调动分公司经理的工作热情。缺点也很明显；分公司经理承包独立经营，直接改变了分公司的性质和分公司经理与企业的从属关系，使得企业的管理制度在执行中走形，短期利益和长期利益，整体利益和局部利益出现碰撞。管理出现松散化。
松散性管理的短板在于以下几点：
1、削弱了企业对产品销售渠道的控制力。分公司独立经营，销售渠道主要掌握在分公司经理手中。分公司经理承包分公司独立运作，就把原为企业的市场资源转化成分公司经理的私人财产。如分公司的忠诚度出现偏差，就会直接影响企业的正常的营销活动。
2、会使分公司基层营销人员对企业缺乏归属感。分公司独立经营真正得益者往往是分公司高层管理者。其他员工反而少了安全感和企业的忠诚度。分公司经理为保障经营利益最大化，往往会克扣员工的福利。分公司的员工会觉得自己是“后娘养的”，对企业缺乏归属感。
3、对市场丧失了拓展力。新产品的推广，新市场的开发；前期都需要费用的投入。这对分公司而言，往往为一己之利，丧失了对市场拓展的热情和积极性。什么产品好销，就销什么。不利于企业长久的发展。
4、缺乏监督，会导致腐败的发生。企业对分公司缺乏监管，分公司经理经理权限过大；使得部分品德不高的分公司经理们私拿回扣，虚报费用；导致腐败现象的发生。
以上笔者罗列了八种营销管理模式的不足。其实每一种都有可取之处。营销管理模式本是复合式，多层次的，最忌讳的是生搬硬套，消足适履。营销管理模式需随着企业是发展，不断地升级变化；而不应一层不变的。每一家成功的公司，都有自己独到的营销模式。这不是一种营销理论可以包涵在内的。企业管理者应当循势夺势，因地制宜。
