工业品营销-工业品渠道扁平化设计
点击次数：4253发布时间：2023-6-25 10:45:44
所谓对工业品的界定，特指专供于行政机关以及企事业单位的产品及服务。因其产品属性的特殊性，必然就决定着工业品的销售渠道与其他行业之间有很大的差异性。工业品的销售呈以下三个特点：一 单次销售量大。往往工业品单次销售量为几十万，几百万甚至上千万。单次购买金额的巨大，必然会拉长购买周期。从洽谈到签约，往往会经历数个月甚至一年以上的时间。二 撇开价格，品质等因素；关系营销在工业品销售中占据主导地位。尤其是在同质化严重，技术含量低的领域；关系营销往往决定了某一销售项目的成败。三 售后服务成为工业品销售过程中的不可分割的重要部分。因工业品的特殊性，售后服务成为销售工作的延续。也是工业品企业建立企业品牌和确立行业地位的重要工作内容。
正因为工业品销售的三大特点就必然决定着工业品的销售渠道必须走扁平化的道路。所谓渠道的扁平化是指企业在设定和修正销售渠道时，压缩中间环节，以保证生产企业与客户之间直接或间接地对接。工业品与快速消费品之间有着很大的差异性，这就决定着工业品难以象快销品那样可以设立一级，二级甚至三级，四级代理商。工业品的销售渠道一般有直营与代理两种。直营是指生产企业直接将产品销售到用户单位的销售模式。而经销是指生产企业通过地区代理商将其产品销售给客户。工业品的代理一般遵循为生产企业----代理商----用户单位的模式。其中不宜再设立分销商或二级代理商。生产企业对其产品渠道的设计一般取决于三个因素：一 是产品的目标客户群体。生产企业通过对其产品的准确定位，来划分和界定自己的目标客户群体。以此来设立自己的销售网络框架。二 各区域市场的特点。中国地域辽阔，各市场之间差异性很大。这就必然要求工业品企业在设定自己产品的销售网络时，与当地的市场环境相匹配。三 对各市场的主次之分。尤其是发展中的企业，对全国各地市场都会做重点市场和非重点市场之分。对重点市场与非重点市场的销售网络设定有所不同。因此生产企业在进行销售渠道设计时，应依据企业的发展规划和营销战略，兼顾各市场之特点来进行。销售渠道是维系企业生存之血脉，是企业所拥有的最大资源。利乐公司始终垄断着国内利乐包材市场，凭借的不仅仅是技术优势，更重在于近二十年来在国内市场人脉关系的积累以及稳固的销售网络体系。工业的销售渠道有三大特点：一 排他性。快销品的销售渠道可以兼容数家同类产品；而工业品的销售渠道处于“有他无我，有我无他”的敌对状态。二 时效性。快速消费品虽有淡旺季之分。但渠道的建立几乎没有时效性。而工业品的销售渠道往往固定在一个特定的时段内。“过了这个村，就没这个店”。三 固定性。工业品的销售渠道往往固定在一个特定的范围之内，难以伸缩和延伸。而快速消费品的渠道伸缩性很强，渠道有一个不断延伸的过程。因此工业品企业在设计其产品销售渠道过程中，必然兼顾所处行业之特点，有的放矢。工业品渠道扁平化设计有将如何进行呢？工业品行业各企业之间的渠道模式有其雷同的地方，但又各有自身的特点。工业品企业在设计自己的渠道往往会陷入三大误区：第一大误区：以客户资源来设定自己的渠道模式。比如生产建材的企业，其房地产客户关系密切，客户资源较多。其渠道模式以房地产企业为中心。整个销售的中心也就围绕着房地产企业来展开。这种渠道模式能使自身客户资源实现利益最大化。但弊端也非常明显。因渠道面的狭窄，会极大限制住渠道的扩展，增大企业的经营风险。如房地产行业出现波动，就对严重影响到企业的生存与发展。第二大误区：以销售人员来设定自己的渠道模式。刚起步的工业品企业先期的渠道模式根据现行的销售人员所掌握的资源以及所熟悉的销售领域来设定自己的渠道模式。比如一家刚建立的机电销售企业，有的业务人员擅长大客户销售，就在各地区建立代理商的销售模式；有的销售员擅长项目性模式，就以该销售员为核心，开拓项目渠道领域。。这种渠道设定模式，有利于人尽其才，但这种渠道设定模式会忽视了企业产品真正的核心优势，并在渠道上引起混乱。第三大误区：以产品的定位来设定自己的销售渠道。工业品生产企业在产品推向推向市场之初，会对自己的产品进行定位。是将自己的产品定位在高档，中档还是低档等层面上。如果定位在高档层次的，就会将渠道模式设定为走高端路线，以品质和服务取胜。如果定位在中低档层面上，走价格竞争的路线。这种渠道设定的模式看似很科学。但会让企业的销售人员导入一个误区。工业品与快销品的渠道模式有本质性的区别。在快销品的渠道模式中，可让消费群体分为高中低档三个层面。根据消费习惯和购买能力，能有清晰的区分。而工业品的销售渠道呈渠道面宽而平之特点，客户的购买需求仅仅从价格上，难以作准确的区分。完全以产品价格来界定客户群体，会让企业丧失销售机会。工业品的销售渠道一般为分四大类型：大客户渠道，项目型渠道，代理商渠道和直营型渠道。（见图表）针对这四种类型，工业品企业来如何设计自己的销售渠道模块呢？本文重点介绍直营渠道，大客户渠道和代理商渠道设计模型。几乎所有的工业品生产企业都有自己的直营销售队伍。其销售量占据了企业60%的份额。但工业品企业的历史缘由已经行业惯性，往往导致了在建立和管理直营队伍过程中存在这诸多的困惑和不足。
从该公司直营部09年的销售报表中似乎看不出什么问题。销售业绩在平稳增长，每季度保持着30%以上的增长率。但仔细分析一下，还是有诸多问题被销售数据所掩盖着。该直营部五位销售人员都有明显不同。这五个人可分为五种类型。一、混日子型（张小华）。张小华每季度的销售忽高忽低，起伏很大。并且其所管辖的市场销售增长几乎呈停顿状态。靠着一些老客户混饭吃。生活没激情，工作没斗志。这类人虽然也能完成一些销售量，但对公司是弊大于利。属于被淘汰范围之内的。二、菜鸟型（李胜）。李胜虽然完成的销售量不是很大，但始终处于平稳状态。说明他工作很努力，但或许是新手，或者客户资源不足，真正完成先期的积累。这类人虽然在近期看不出其对公司的贡献，但未来必然会成为销售精英和骨干。属于重点培养的对象。三、守成型（朱其）。朱其每月达成的销售量始终很平稳，几乎无起伏。说明他对客户的维护能力强，但拓展能力不足。这类人性格稳重，做事有条理，但缺乏冒险拼搏精神。安于现状，对企业的忠诚度高。属于可信赖的对象，但需给其增加压力。四、过山车型（杨华）。杨华的每季度销售量呈过山车型状态。高低起伏很大。这类人敢说敢想敢做，以激情代替理智，自负而又张扬。有满腔的热情，但缺乏正确的做事方法。对工作的热情忽高忽低，顺利时得意忘形，失意事一落千丈。属于限制只用类型。这类人用好是精英，用不好有可能是害群之马。五、骨干型（陈勇）陈勇的每季度销售额不仅在平稳增长，其销售量占据了直营部近70%的比重。属于公司的销售精英和骨干人员。这类人有过人的工作能力和销售技巧，并且对工作认真投入，多客户热情周到。这类人才的流失，对企业的影响是巨大的。属于企业重点保护对象。通过以上对五位销售人员的分析，我们可以从中发现该公司在直营的组建和管理中，存在着以下几点问题：一、直营部销售人员始终处于单兵作战状态，团队合作力较差。工业品企业的销售几乎处个人英雄主义时代，一个企业的生存和发展都依托这企业内部的一两个销售精英或者一两个优质代理商。他们的销售量占据着企业的主导。而个人英雄主义的特出，就压制企业销售部门其他新人的崛起。企业精英几乎能决定着企业的销售正状况，把控着企业的销售资源，这便导致企业销售内部地位的不对等。其他有能力有潜质的销售人员难以脱颖而出。所以这类企业的老总在感叹：企业多几个销售精英又有多好呀。而现实状况是在大树底下，难以长出另一课参天大树。这就是企业放羊式管理出现的弊端。销售人员产品推广活动的进展已经工作绩效，不仅仅依据其工作能力和努力程度，更在于企业提供的工作环境已经提供的帮助。企业将销售的全过程分成八个部分。即洽谈，立项，---------- 签约，服务。每位销售员根据其强项转项负责一个或两三个部分，形成一个团队合力。这就是团队合作力。上文案例中，销售人员之间差距很大，对工作的态度和热情千差万别。企业管理者对销售人员缺乏引导和督促。这就导致了外表看销售量在平稳增长，但实际上销售数据的背后却是危机四伏，暗涛汹涌。工业品企业对销售人员的薪资标准无一例外都是采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较简单直白，对销售人员积极性的提高也有一定的推动左右。但任何一招，如果用上几十年不变，总是疲掉的社会。现在的销售人员年轻一代，生活无太大的压力。追求生活品质，追求精神上的享受。对金钱的欲望不象六七十年代的人你们强烈。免不了在工作上放松对自己的要求。尤其是在刚起步阶段，遇到一些挫折和困难，就会怀疑自己的能力，动摇自己的斗志。对自己的潜能产生怀疑。公司对这些员工不加以培训和引导，慢慢地会让员工失去工作信心。管理的客户的内容是“控制“。控制什么？就是控制工作的全过程。离开了控制，组织结构就成一盘散沙，离开了工作，客户资源会流失，销售量会下降。离开控制，企业运营成本会提高，利润会减低。所以所谓的营销管理就是对企业营销活动全过程的管控。离开了过程的管控，管理也就流于形式。（工业品销售管控，下文详尽阐述）。在以上案例中，之所以出现混日子型，沉稳型以及过山车型的销售员。在绩效考核体系中，激励和推动力明显薄弱。对各销售人员虽然制定出销售指标，但完成指标和未完成指标之间的差距性不大。指标的杠杆过于平均，对各市场的实际状况考虑不充分。这就导致在实际考核中销售员以达成销售指标为终极目标，进一步向前推进的后劲不足。这就导致部分市场始终处于不温不火状态。销售人员逐步趋于平庸，顶级销售人。考核方案除了有硬性指标，但必须兼顾到市场的成熟度，销售的增长率以及费用率等因素加以综合考虑。考核体系的完善，不断能提高销售人员的业务素质和工作能力，更在强化销售人员的经营意识和管控能力。工业品生产企业在直营管理中存在的问题点还很多，如销售人员综合素质参差不齐，人员流动性大，运作流程的缺失，售后服务的不完善等等。本文就不一一加以阐述。那如何建立起企业的直营系统呢？一般工业品企业客户市场信息来源过于三个方面：一是销售人员信息收集。二是公众信息的汇总。三行业内信息的采集。针对市场竞争白热化以及同质化严重的市场，这几方便的信息来源明显的不够的。企业竞争中占据主导地位，往往在于领先一小步。这微弱的领先优势，往往在信息第一时间内获得。企业除了以上三种常用的方式以外，市场及客户信息资料的收集还有以下几种方法：每一个细分行业，始终处于动态变化之中。一些外部情况的变化，比如：国际政策宏观调整，金融政策的变化，供需矛盾之间的平衡等，都对行业的演变产生影响。比如近期国家为拉动内需，加大了基建设施的投入，这就意味着与此相配套的建材行业，基建行业，钢材行业等将会呈高速发展。国际金融调控的背后，是在抑制通货膨胀。这就不难分析出近期内原副材料的涨价幅度会受到相应的抑制。总之工业品企业不仅仅需要研究自己本行业的市场动态，更需关注相关行业的发展态势。通过对相关行业的分析，能找到潜在的市场需求和潜在的客户。在客户争夺中，能比同行领先一步，占得先机。政府对经济的调控，往往是行业发展的风向标。政府一些内部文件的出台，会对行业的演变产生直接的影响。比如地方政府《环境保护法》的出台，意味着一大批高污染，高消耗的企业将被强行迁移或倒闭等。有些政府内部文件在未公开之前，抢先知道内容，就能及时采取对策。3、相关行业各企业经营状况以及新兴入行企业的背景和规模等。各个行业的企业经营状况皆不相同，有好有坏。经营状况呈良性循环的企业，会加速扩张的步伐；经营不善的企业就有可能被收购或消亡。关注相关行业的企业经营状况，就意味着能抓住商机，规避风险。经营状况优异的企业，是重点服务和关注的对象，这类企业的扩展，在基建，设备等方面就是商机。如能未雨绸缪，尽早联络好感情，就在竞争中占据先机。各个行业每年都会有新企业加盟进来。新进入的企业一切都得从头开始，与新企业建立其供应关系，能成为长久稳固的合作伙伴。与新兴企业之间的合作，与竞争同行之间都在同一个起跑线上，如对信息掌握早先一步，获得成功的概率就高了许多。建立客户资料库的方法还有很多，比如行业内部杂志，同行间的聚会，“线人”提供的情报等等。客户信息资料库的完善，能让企业在与同行的竞争中领先一步，占据先机。销售团队的组建关键要素在于“人”。选择什么样的人才？各企业有不同的标准。但选材方面，各企业存在着以下五种偏差：1、是销售主管的喜好选人。选材标准完全根据主管领导个人的价值观去判断。性格细腻的领导喜欢选择性格稳重的部下，性格张扬的领导喜欢选择性格外向的部下。这不力团队内部人才相互间的搭配与合作。2、以经验为标准选人。某些企业喜欢选择一些经营丰富的人才。使用有经验的人才，能在短时间力创造效益。但有经验的人才，会受到经验的局限性，对公司的制定和管理流程容易产生抵触心理。这类人对企业的忠诚度会偏低。3、以学历高低为标准选人。某些企业为抬高身价，在选择销售人员时，给划个大专以上甚至本科以上学历的最低线。学历只是代表着一个人受教育的程度，并不代表这能力的大小。销售人员的成长取决于学习态度，进取心，投入度已经自身天赋等因素。学历低不代表不能成为优秀的销售员。4、以全才标准选人。有的企业对销售人员的招聘，立出了;有市场规划和运作能力，能统筹客户管理以管控市场费用，拟定产品促销计划等。这那是招聘销售员的条件，分明是招聘销售总监的条件。其实优秀的销售员并不需要是全才，只要有某一特长就行。预期样样都懂，还不如一样精通了。5、以企业未来发展的蓝图去选人。企业选人是根据现在的实际状况选人呢；还是根据企业未来之发展蓝图去选人呢？有的企业认为选人时，得为未来的发展储备人才。这恰恰是招聘人才时陷人的误区。企业发展在什么阶段，就需要什么样的人才。过于超前，一是人才的浪费，二是会造成现有人员眼高手低的局面。第一原则：以岗定人。将销售工作的基本流程切割成几个段落，每一个段落安排不同的销售人员。将企业产品销售呈流水线操作。每一个销售板块，都有对工作能力的要求各有偏重。以次特殊要求，选择合适的销售人员。比如机电产品的销售，将销售过程可以切割成八个板块：信息收集---储备接触-----方案设计-----技术交流----方案确定-----项目评估-----合同谈判签订----执行跟踪和售后服务。这八个板块让一个销售员运作和管控全过程，难免对其的能力和素质要求会很高。如果组建一个项目小组，每一位销售员各自管控其中一两个板块，就更易于发挥其特长。这就可以在销售部门内部将销售人员分为：信息员，谈判专员，技术专家，售后服务专员等。而这四个不同的岗位对其工作能力，素质甚至性格等因素要求不一。信息员要求性格细腻，思维缜密。谈判专员要求性格外向，反映敏捷。技术专家要求对技术知识丰富。服务专员要求性情豁达，耐心仔细。针对具体的工作岗位以及工作内容的侧重点，而选择不同类型的销售人员。选择人才以是否合适岗位为主要标准，忽略其他因素。第二原则：团队至上。工业品行业的销售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企业的生存基本是依靠一批销售精英来支撑着局面。这些销售精英占据着特殊的地位。他们可以去要挟企业，可以脱离企业的管理制度以外。这与“团队至上”思想是格格不入的。销售精英凭借着自己的人脉关系已经多年的工作经验的积累，创造出优异的销售业绩。但这类销售人员对企业的威胁性也很大，这类销售人员掌握着客户资源，他们的流失对企业的生存与发展都会带来威胁。企业在聘用这类人员时候，当千万注意;不得因重用所谓的人才，而损害团队的利益。销售精英对企业的起步阶段，呈显著的作用；但企业进入了发展期之后，这类人才的不足与弊端就显露无遗。企业内部的稳定和长足的发展，应当撇开“个人英雄主义”思想，走团队至上的道路。团队协助，能弥补单个销售员能力上的不足，团队内部能形成合力。以保持企业的竞争优势。团队至上，强调是相互间的协助，而淡化个人的作用。某一位销售员的流失，不会对企业产生太大的伤害。第三原则：新老搭配。每个公司的销售部门销售人员总是有老有新，老有老的经验和对产品的熟悉，新有新的激情和斗志。在组建团队时，尽量将新老员工搭配在一起。让其相互弥补和相互促进。这样能让团队保持活力。新老搭配的时候，要注意尽量避免新老员工之间的隔阂，同时也得注意避免让老员工的负面影响去影响到新员工。倡导相互学习的氛围。第四原则：等级递升。在销售人员之间，建立等级制定。可以让销售人员分成三个级别，九个等级。比如主任级，经理级，总监级。每个级别可分为一 二 三个等级。每个等级的待遇和基本工作有所差距。设立等级制的原因在于：一是对各销售人员工作能力和结果的肯定。二是员工相互间有所竞争，保持活力。三是给员工有不断上升的空间。使得新老员工都有努力的目标。第五原则：部分负责制。以部门为独立考核的单元，让各部门之间形成相互竞争的局面。让企业内部部门之间相互制约和促进。企业内部管理有个相互制衡的问题。员工之间，部门之间相互合作，有相互竞争，相互制约。这样的管理才能得到相互间的平衡。如某一部门地位太特殊，或者对企业贡献率太高，就会在这些部门出现管理真空。让这些部门凌驾与公司管理制度之上。企业经营就容易出现偏差。
