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广东某移动公司专注移动通信发展的通信运营公司。经过多年的建设与发展，我公司拥有一支素质优良的队伍，已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络。客户总数超过５０万户，与190多国家和地区的200多家移动通信运营商开通了国际漫游业务，为客户提供高质量的移动通信服务。大客户部已经成立两年，但是在项目型销售过程中，很难把大客户牢牢抓住，很难提升与大客户的关系。

一、问题分析：
1、销售人员掌握公司的大客户资源，一旦岗位调换可能就是严重的问题？一个项目，有客户经理、行业经理或售前技术支持人员，包含公司的高层，资源与分工的明确性现在中国移动处于转型期，在保持现有的手机、彩铃等主要业务，同时，需要拓展新的IT信息化业务，所以提出移动信息专家；然而，一个客户经理掌握至少300个客户资源，一个行业经理掌握的资源更多。

2、无法掌控项目的过程，只能得到结果；资源浪费比较严重；客户经理运作IT信息化的项目，往往前期轰轰烈烈，后期偃旗息鼓，这样的项目资源与投入产出是否有影响呢。

3、项目团队分工的明确性，如何让平凡的人创造不平凡的业绩一个项目，有客户经理、行业经理或售前技术支持人员，包含公司的高层，资源与分工的明确性。

4、一个项目，有客户经理、行业经理或售前技术支持人员，包含公司的高层，资源与分工的明确性。目前销售预测与管理，领导分配，缺乏与项目的结合度。

二、咨询专家的建议：
依据客户关系发展25方格理论，工业品销售建立人际关系从简单到复杂大致分为：孕育阶段、初期阶段、中期阶段、高期阶段、战略阶段五个阶段。其中各阶段不能逾越，循序渐进最好。并且各个阶段表现出的客户关系状况也要引起重视。与客户建立共赢的战略合作关系是最高形态。

三、项目成效：
1、IMSC协助下，25方格体系帮助有效地掌握项目中客户关系的进展过程与进展，建立了项目管理的体系。

2、建立项目进展过程的标准化，明确项目推进的关键，让平凡的技工创造不平凡的业绩。”拿下当年的“中国最佳客户服务中心奖”。

3、明确了项目团队的角色与分工，建立了对外的职业化组织架构，企业的客户满意度也得到大大提升，一度创下了半年零投诉的良好局面。

4、建立了客观的销售管理的诊断与市场预测系统，企业销售业绩连续两年实现成倍递增。