工业品企业走上国际化道路的三原则
点击次数：7540发布时间：2013-6-7
原则一、了解客户的业务及目标
只有更好地了解客户的业务和发展目标，才能使产品更好地满足客户的需要，这将有助于产品开发人员开发出真正满足客户需要并达到期望的优秀产品。
了解客户的业务和发展目标，要求企业要接近客户，深入实际，充分了解客户的想法和需求。当然，很多时候企业可能不容易直接接触到决策层的人，那就要靠销售人员的聪明才智了。没有机会，创造机会也要上；不能直接面对客户，就要创造接触客户的机会。
原则二、从企业内部挖掘信息
从社会宏观环境中挖掘的信息毕竟有些宏观，所以企业还要从客户内部挖掘信息，这些是微观的。把宏观信息和微观信息结合起来分析，这样就会提高信息的准确度。
在企业内部，最容易捕获这些信息的是直接与客户接触的部门和职员，如企业领导层、销售部门、市场部门、采购部门、客户服务部门等。但由于部门间的分工不同或其他原因，这些信息往往是片面的，难以得到有效的整合与验证。这就需要企业对这些信息进行分类整理，在进行客户需求分析的时候有选择性地参考。
通常情况下，我们会把这些信息分为三个类别。
A类信息：领导层信息。这类信息一般都是经过领导层讨论的，可信度高，容易得到其他信息的验证，但信息量一般比较少而且不容易得到。
B类信息：营销部门主要人员或采购部门主要人员所掌握的信息。这类信息集成程度高，可靠性强，他们的意见很容易被管理者接受和采纳。但是这些人员为了保证自己企业的利益，往往不轻易将这些信息透露给其他人，尤其是生产厂家的人。
C类：营销或采购部门非主要人员和非营销部门的信息。这类信息数量多、比较原始、及时且容易获取，但集成度差，可靠性一般，通常得不到管理者或决策人的重视，甚至经常被忽视。
原则三、尊重客户的意见
我们经常说：客户是上帝，在挖掘客户需求的时候，企业必须尊重客户的意见。也许有时候客户的需求很难得到满足，但企业绝对不能生硬地回绝客户，而是要本着“和平共处”的原则进行商量解决。也许你能够提出一个更好的方案，即能满足客户的需求，又能保证企业的利益，这样的双赢岂不是皆大欢喜吗。
案例分享：西门子进军中国风电市场
2009年5月22日，西门子风力发电叶片（上海）有限公司在上海临港区破土动工，这是西门子首家在华风机设备制造厂。作为积极拓展全球风机生产网络的重要举措，这标志着西门子正式进军中国风电市场。西门子风力发电叶片（上海）有限公司的初期投资为5.81亿元人民币；工厂计划于2010年下半年投入运营，届时将更好地满足中国及出口市场对风机设备的大量需求。
西门子股份公司管理委员会成员兼能源业务领域首席执行官戴恩表示，中国风电市场发展迅速，通过西门子风力发电叶片（上海）有限公司的成立，西门子在这一市场确立了自己的立足点。戴恩还表示说：西门子在努力推进公司风机生产网络的国际化，从而更好地满足亚洲、欧洲和美国市场的客户需求。
西门子风电项目具有显著的经济效益和社会效益。西门子风电项目首期总投资额约为1亿欧元，用地面积18万平方米。西门子风力发电叶片（上海）有限公司，注册资本为2500万欧元，负责生产、安装风力发电设备配套的叶片、机械件、电气件和液压件及其配套零部件。生产基地计划年均生产能力为500兆瓦。首批风机叶片及机舱将于2010年上海世博会期间出厂。另外，西门子公司还在临港注册成立了西门子风力发电机舱（上海）有限公司，一期投资1200万欧元，注册资本为500万欧元，该项目将与叶片项目在同一块土地上同时运营；风电机舱制造项目二期将增资3500万欧元。
风电是西门子环保业务组合的重要组成部分。2008年，西门子与环保相关业务组合的收入为190亿欧元，约占西门子全年营业总收入的四分之一。进军中国市场只是西门子风电事业发展的一个环节，这些我们可以从近几年它的海外收购和扩张中窥见一斑。2004年，西门子收购了丹麦Bonus公司，从此进入风电市场，并持续不断扩大其生产能力。西门子还宣布在美国堪萨斯州的Hutchinson建立风机生产基地的计划，在美国爱荷华州麦迪逊堡以及丹麦的Enjoying建立了叶轮装配厂，在丹麦的Branded和Salzburg也进行了扩大，并在德国、荷兰、英国、美国和丹麦建立了研发中心。今天，西门子已经成为全球海上风电市场的领先者。
案例引申
近年来，中国风电市场获得了迅猛发展。截至2008年，中国风电装机容量达到12.21吉瓦，占世界总量的10％，装机容量居世界第四位。预计到2015年，中国风电装机容量的年增长率将高达30％左右。09年2月，中国政府把包括风能在内的可再生能源的发展作为应对经济危机的重要战略之一。
如果把中国作为一个客户，西门子作为生产企业来看，西门子无疑是抓住了也抓准了中国的市场需求，在不断进行海外扩张和并购的同时，看到了中国存在的巨大商机，义无反顾地来到中国，投资上亿欧元，建立风电生产基地，抢占中国这个潜力巨大的市场。
西门子的成功更多地来自于他们对客户需求的敏感度，能够在较短的时间里发现客户的需求，并快速制定满足需求的实施发展战略。避开了同样是环保产业的太阳能，而选择了风电，自然是与他们原有的业务模式有不可分割的关系。但更重要的是，他们能够看到一般人看不到的商机，能够对客户的需求进行准确的把握和分析，从而开发出既能满足客户需要又能实现自身利益，提高企业知名度的产品，实现经济效益和社会效益的双赢。准确来说，西门子实现的是多赢，既满足了中国的发展对风电市场的需求，又实现了自身巨大的经济效益；既实现了环保这个主题，又提高了企业的知名度。我们不能不说，这个战略确实是高明。
正如西门子东北亚业务区首席执行官、西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官郝睿强博士所说的，“西门子已经成为基础设施领域中环保技术的领先者。通过这项投资，我们向2010年的目标——40％的订单额来自于我们的与环保相关业务组合——迈进了一大步。”
