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在中国，工业品的买卖关系经历了一系列的转变，由最初的产品出售转为销售产品，而后到关系营销，再到品牌营销，由单纯的产品销售，到现在的立体式的现代营销和战略营销。国内市场之巨大是有目共睹的，而中国市场的分割式局面，大家也心知肚明。国内的市场已经在各行各业里不同程度的出现了饱和，包括产品的饱和，服务的饱和，成本的饱和等，消费者的需求和购买行为也日益复杂。产品的有效生命周期变得更加短暂，替代的廉价商品层出不穷，竞争者日益繁多等。种种迹象表明，无论是生产商还是经销商，抓住企业的“命根”--大客户营销--才是唯一的出路。

为什么戴尔公司能够靠每天都在降价的大众型商品中不断赚钱并扩大市场份额，而同行业其他公司却在苦苦挣扎？

为什么加拿大皇家银行三年削减了10亿美元成本，收入却增加了10亿美元，并在市场大幅度下挫的情况下股票飞升呢？

为什么同样经营纽约至伦敦的头等舱业务--使用同样的机场和飞机，英国航空公司能把美国航空公司打得一败涂地？

以上例子中的公司尽管所处的行业不同，面对的竞争挑战也有很大差异，但他们的成功主要原因却存在共性--他们在各个方面都把客户置于业务的中心，而其竞争对手，包括很多公司却忽略了这一点，或者说在这个方面无所作为。事实上，成功依赖于客户，抓住客户的心才能抓住滚滚而来的利润。

该牢牢抓住哪些客户的“心”？如何赢得他们的青睐呢？统计数据表明，现代企业57%的销售额来自12%的重要客户，其余88%中的大部分客户带给企业利润甚微，有的不仅无利可图，甚至还会给企业带来亏损。数据同时显示，开发一个新客户的成本是留住一个老客户的5 倍，而流失一个有价值客户的所带来的损失，即便是争取到10 个新客户也无法弥补。由此可见，企业若要获得最大限度的利润，就必须对不同类型的客户采取不同的策略。

对于企业而言，80%的利润来源于20%的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营。而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润。当然，也可能给企业带来的只是利润表象，甚至根本就没有给企业带来利润，因为考虑到这80%客户中有的只是微利客户，有的只能达到盈亏平衡，其中也不乏“坑害”企业的客户。

因此，企业应认识到客户管理不能再“一把抓”，而是应该“分开抓”。即采取差异化的客户管理，让客户中的忠诚者得到回报，让若即若离者得到激励，让潜在客户产生消费欲望并付诸行动，让损减企业利润的客户远离企业。从表面上看这似乎有些神奇，但这却是客户管理的至高境界，并且有着实实在在的现实意义。无法对客户类型进行正确、科学的分类给很多企业带来了很大麻烦，比如纠缠于几个大额交易的客户，忽略了创造大部分利润的重要客户；或是把需求量大的重复消费客户作为重点关照对象，却没有认识到他们的苛刻条件往往使企业利润低下。现实中的种种误区显示，很多企业在销售方面容易为表面现象所迷惑，找不到合理科学的分类方法和标准，而这不仅会产生管理上的混乱，更会造成巨大的利润损失！因此我们首先需要做的，就是找到客户分类的方法。

总体而言，企业首先需要按照一定的标准将客户进行分类，识别出每一类客户的基本消费特点，从而获得客户的真实价值和消费特征，为本企业对客户进行有针对性的营销、销售和服务提供依据。一般的分类方法及依据主要有：1、按客户属性来细分客户；2、按客户与本企业的关系细分客户；3、按客户对本企业的价值细分客户；4、按评价客户的指标细分客户等等.不同企业可通过实战经验选择最适合自己的分类方式。

有了一个基本的分类标准以后我们还会发现，实际上，对客户进行分类是一项较为复杂的工作。由于一个客户按不同标准可以被划到不同群体当中，且具体的客户定位往往是隐含的，不容易发现，需要我们的销售人员与客户多沟通，多去理解，还需要相关分析人员根据研究客户的目的及企业当前的具体情况，进行具体分析，才能抓住客户关键的特征来进行分类研究与客户管理，达到事半功倍的效果。

了解到客户分类的重要性，掌握了分类的标准后，企业的销售经理们还经常会头痛地面对这样的问题：我们的大客户在哪里？如何识别给企业带来最大利润的重要客户？哪些是我们应当把握的关键人物？这个问题问得好。正确的大客户营销定位比热销产品或强大的市场占有率更能带来持续、超常的回报。包括戴尔、加拿大皇家银行和富达投资基金在内的公司，为各自的大客户创造并实施了非常独特的、使自己在竞争占据主导地位并能带来持续盈利的定位，通过这种方法，其销售额有了明显的改善和提高。

很多公司都有客户定位，但很多定位并不完善合理。例如凯马特曾在不同时期试图模仿沃尔玛“天天低价”的策略，或者Target公司“鞋带也要时髦”的定位，但却没有认清谁是自己真正的上帝，找不到自己的大客户。结果是：申请破产保护。正确的大客户营销战略目标是与有产生最大经济利润率和潜力的客户群一起创造互利价值的交换。