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企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的大客户营销管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。

在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。

战略决定结构，结构决定功能，一个企业的大客户营销管理组织结构决定着企业资源的分配、利用；决定着企业决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动。这样的一切又决定着企业的工作效率的高低，生产经营的能否顺利进行，所取得的效果的大小，它把企业的一切可供利用的资源统合起来，对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少它们的消耗浪费，来实现其最大价值。

大客户营销组织结构引申：

大客户营销组织结构分析：销售以人为本，销售人员在开始销售前应该先将可能与采购相关的客户挑出来分析他们才采购中的作用，必须避免在不了解情况时盲目开始销售。在组织架构分析时，销售人员应该从下面三个维度进行分析：

大客户营销组织结构分析

级别:

操作层:客户中直接接触产品和服务的人员，往往是最终的使用者。虽然他们不能在采购中做出决定，但是他们直接操作这些设备，他们是产品好坏最有发言权。他们数量很多，他们的意见也会影响采购的决定。操作层的满意程度最终决定了产品在这个客户内的占有份额。而且一些操作层的人有时也会参与采购，成为采购的直接影响者。

管理层:对于中小型规模的采购，管理层可能就是采购的决定者。每个客户的组织机构都有一定的授权，一些采购需要签字就可以。对于大型的采购，采购牵扯的部门很多，管理层也担负着根据自己部门要求提出建议的权利，他们虽然不能决策，往往具有否决权。

决策层:客户内的主要领导者，制定发展战略，建立组织机构，优化运营流程是他们的主要工作。可以说任何采购都基于他们的视野之内的一种投资。通过授权，他们将那些不重要的采购授权下属，如果愿意，他们始终都最采购拥有决定权。在采购中，他们将做出五个重要的决定：是否购买？何时购买？预算多少？最终选择哪个供应商？是否签署合同？

职能:

使用部门:客户中使用产品和服务的部门，往往是采购的最初发起者以及最终使用的评估者，会贯穿于整个采购过程中。

技术部门:往往负责采购的规划和投入使用后的维护。技术部门负责某个采购领域的规划，一些日常的采购往往直接由技术部门负责。

采购部门:集中采购是客户减少采购成本的一种有效的方法，这样更能够从厂商得到更好的优惠，不同行业的客户对于采购部门有不同的称呼，采购/财务部门往往负责依据采购指标进行比较评估和谈判。

角色:

发起者:提出采购建议的人，感受到一些严重的问题需要解决，故此提出解决建议。经常是使用部门，对于事关企业战略性的采购的发起者往往是决策层客户。可能是出自员工们的建议，也可能是决策者为了保留优秀员工而采取的策略。向潜在的采购发起者介绍自己的产品和服务带来的益处，往往可以带来新的订单。

决策者:客户内部决定采购预算、是否进行、最终供应商的采购的负责人，是客户的高层领导。

使用者:最终的使用者，他们参与到采购的全过程，是采购的重要影响者之一。他们可能是采购的发起者或者设计小组和评估小组的成员。产品和服务最终是由他们使用的，因此他们在很大程度上决定着客户满意度。

设计者:是指规划采购方案的人，设计者往往不只一个人，也许是一个小组。有的采购很简单，可以直接进行，但是大多数的采购需要精心的规划和设计。设计者的职责是将采购动机变成采购指标。

评估者:评估者是评估潜在供应商方案的人或者小组，他们也许是设计者，也许是另有其人。评估者将根据设计者提供的采购指标比较各个服务供应商的方案和承诺。

这里说的组织结构变化，当然不是客户的组织，而是我们自己的组织、团队。因为我们没有力量，也没有必要去改变我们的客户。但是由于我们已经明确了客户目标，对客户进行了重新的分类，以及对客户销售任务进行了重新的分配，所以，随之而来的工作就是针对客户情况，对我们的组织结构进行重新的调整。这样做可以避免我们的资源浪费，以及提高工作效率。

IMSC小结:

对于一般的企业，都会有以下几个重要的部门划分，分别是Marketing Team（市场部）、Channel Team（渠道部），因为大客户的销售按照更规范的销售方法是不用渠道的，所以公司还要有专门的Major Account Team（大客户营销部）。

我们以Marketing Team（市场部）来举例，在市场部的下面，往往还要有Product Marketing（产品市场）和Channel Marketing（渠道市场）两个大的部门。而渠道市场部的下面还要做各种各样的计划，还要更细的分工，比如有人做针对不同客户的渠道计划，有人做针对不同渠道商的促销计划。甚至还要做公关工作，比如和政府的沟通，和媒体的关系等等，有些大企业会请专业的公关公司来做。

这样纷繁复杂的组织规划是很不容易做好的，但做不好就会导致很严重的后果。可以从上面的分析看出，企业各个部门的组织划分很有可能是重复的。比如，市场部和渠道部的下面，可能多多少少都做了产品规划部门的工作；市场部和大客户营销部的下面可能都有各自不同的公关公司。

而组织结构的变化最需要注意的，就是要避免人力资源的浪费。

比如，对于一个大型综合业务的企业来讲，可能针对不同的产品，企业会有不同的销售部门，但是这些销售部门所面对的客户一定避免不了重复。于是，对于同一个客户，A产品的销售会去搞关系，B产品的客户要下单子，C产品的客户也避免不了要请客户做活动。但是，对于这个客户来讲，如果他们是按照企业来划分的销售团队，那就很可能负责这个企业的销售全都是一伙人。我们可以想象，这伙人今天接待这个企业，明天还是接待这个企业，本应对这个企业是熟悉的，认可的。但是精力确不是集中的，而是被A、B、C三个销售分散开了，而且这三个销售在搞关系的时候并没有提到自己的企业如何如何，而是天天说自己的小产品如何――这样的销售组织划分不但是对资源的极大浪费，而且削减了企业的综合竞争力。

针对这样的情况，企业应该合理安排资源，让各个产品的销售部联合作业，甚至干脆统一这些销售部成为一个专门针对客户企业的综合销售部门。