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大客户营销策划已进入企业经营的各个细枝末节。了解需求，把握需求，满足需求是一个全新营销的概念。在我们的营销事物中，只有换一种思考方式，去研究，去创新，去实施，找到客户真正想要的东西，才能起到事半功倍的效果。

无数现实中的大客户营销案例表明：如果客户要的是某种类型的销售，而你采用的是另一种价值销售模式，就犯了致命的错误。任何大客户营销技巧、精明的策略以及精心策划的价值诉求都无法跨越这条鸿沟，除非存在为满足客户需要进行价值创造的供应商的结盟。单一的大客户营销队伍不能将那些交易型采购的客户彻底地改变为顾问型采购的客户。高效的销售最多只是稍微改变这种平衡，而且这是一项费力的工作。在客户的要求比以往任何时候更多，而且更了解他们所找寻的价值的年代，与客户建立价值结盟才是最最根本的。

产品本来就是为了解决某种问题而存在的，如汽车解决运输和出行问题、手机解决移动通讯问题。这些都是产品核心价值所要解决的问题。而产品的同质化就是指大家所提供的这部分价值是相同的，没有差异的。

曾经，产品的高品质，即核心价值的高低，是竞争力的体现。但现今的市场，产品的竞争力已向核心层之外延伸，并从提供基于产品的增值日益倾向于产品之外的附加值。ICI公司是采石场的炸药提供商。在传统的合作中，ICI这类公司只是着眼于制造出爆破力更强的炸药，并以更有竞争力的价格卖给采石场。在客户的眼里，炸药是一个同质化极高的产品。ICI的对策就是提供产品之外的价值。他们发现采石场使用炸药是为了将岩石炸成形状相仿的小石块，而且爆破的效果直接影响其经济利益。一旦爆破不充分，岩石被炸成大石块，这些石块将很难再分解。但采石场并没有有效的办法来控制爆炸后小石块的数量和形状。ICI针对爆破的效果进行充分的研究，运用电脑模型和实验来控制可能影响爆破效果的不确定因素，建立多达20多项指标来检测爆破的效果，获得了使岩石爆破可以量化的新技术，来帮助客户更有效地使用炸药。

所以，从“销售产品”向“解决问题”转变，是突破产品同质化的途径之一。实际上，它是为客户在使用产品的方法和效率上做文章，是顾问型销售的一种体现。这比较适用于产品本身或产品使用和应用方法上复杂度比较高的情况。通过这种方式，产品的供应商能够切入到客户的业务流程中去，把简单的销售关系提升成为深层次的合作关系，提高了客户的依赖和转换成本。

[大客户营销案例]　不同策略，针对不同的大客户

大客户营销案例描述--

苏州金龙客车公司的产品主要中高档的大型客车（其中旅行社的客车更是先驱者，金龙以技术先导，始终走在国内的前列，更有竞争力），服务于、公交、旅行、公用工程等领域。产品在市场上有较高的知名度，行业内的客户都认为他们的价格较高。

最近，有3个客户需要了解其产品：

1、一个大型旅行社需要五大型客车，采购经理打电话给业务经理说，我们以往有北方、中威、宇通公司的客车，现在期望多一个选择，所以我们期望你们公司快速给我一个最低的价格，下周一（今天已经是星期四了）我们必须要订货了。

2、一家公交系统的公司，最近三月内组织了一个采购小组，准备采购至少10辆中高档客车。他们的要求是：除了产品以外，他们也需要一些指导，并希望提供一套关于如何选择、如何使用、保养其设备等等。

3、一家专门生产底盘的东风集团，最近希望组织了一个采购小组，准备采购20台中高档客车用来接待员工上下班。他们希望资源相互整合，利用底盘来成交客户，希望相互之间产品互换，最好高层之间协调等。

面对三位需求不同的客户，金龙客车的销售人员该如何有效应对？

针对性问题--

以上大客户营销案例的本质问题在于认清三类客户之间的差异究竟在哪里。

图1  三类大客户的特征

解决方案--

针对交易型大客户：降价与否不是首先需要考虑的问题，而是应该比较分析客户采购决策的影响因素有那些，同时与竞争对手的比较分析来决定降价。

如果客户在采购决策中重要的是价格因素，是几乎唯一的因素，如果不降价，几乎不可能成单的；然而，价格的因素非常重要，同时，品牌或服务中任何一个因素也是非常重要的，那么几乎与竞争对手的价格相互持平，即可。

于是，对于内在价值型大客户，以下几种方案可供参考：

1、提高交易金额的销售量；例如：买车为配件

2、提升行业的特色与行业壁垒；例如：某些配件一定是我独家经营的

3、降低销售成本，降价，例如：客户不在乎配件，只要求价格

4、改变销售渠道与中介人的农家

5、不做这个项目，保持公司的定位

6、推荐新的客车产品

针对附加价值型大客户必须要尽量早一些时间去见客户，尽可能了解越详细越好，同时，需要公司内部其他相关部门的配合（技术部门、维修部门、市场部门等），力争采购标准最好由公司来协助制定。

以下为几个可参考的方案

1、利用项目团队来发展作用；

2、越早越好（教育客户）；

3、发展内部的SPY（教练买家）；

4、发挥影响力买家的人；

针对合作伙伴型大客户必须要协同公司内部的高层一起来协调，因为资源互换往往不是销售顾问能够决定的。在此需要特别注意的是双方高层之间的互动以及资源的合理互补。

大客户营销案例引申--

供应商的投入与客户的投入之间应当存在适当的比例，才能创造最大的效益，对于交异型销售能够削减成本，顾问型销售能创造新价值，企业型销售更能创造非同一般的价值。而当两种投入之间出现不匹配时，会出现各种问题，比如当供应商的投入过大时容易造成过度投入的浪费，而当客户投入过大时，易受到竞争危险的风险。

具体来说，交易型销售要减少分配给销售的资源，因为客户并不重视销售工作，也不想为销售工作付费。所以交易型销售要通过削减成本并使采购变得更方便来创造价值。任何一方都不需要在购买或大客户营销过程中投入太多。

顾问型销售要在销售工作中增加资源，以便满足客户想在大客户营销过程中投入的时间和精力的需要。顾问型销售通过大客户营销队伍的建议、客户定制方案以及超出产品范围的专业知识创造新的价值。作为回报，客户会在销售过程中投入时间引导供应商。所以双方在采购和销售工作中均投入了更多的资源。

企业型销售要在销售过程中增加更多的资源。供应商和客户双方都要有很大的投入，为展开全力合作而重新设计他们的关系，从而创造出更高的新价值。所以，如果投入的资源与客户方不相称，那么，在卖方投入过多的情况下，会引起资源的浪费，而在投入不足的情况下，会引起风险。

辅助工具--

面对三类交易型、顾问型和企业型的做法，资源匹配度如何呢？

任何一支想要生存的大客户营销队伍都已陷入了没有退路的地步。除非为创造价值所付出的努力与客户的价值创造需要紧密结合，否则营销一定会失败。以下的几个例子就证明了这一点。

[情景案例1]  一家包装材料制造商处于这样一个市场中，90%的客户都是内在价值型采购者，他们的采购只是一种交易。由于这个制造商的成本比竞争对手略高一些，所以他们正在失去他们的业务。他们认为阻止业务量下降的最佳方法是提升其销售队伍。他们用“包装顾问”取代了“销售代表”。包装顾问的责任是通过给予客户帮助和建议来增加其产品的价值。重新调整销售队伍的直接投资，包括再培训和重新招聘销售人员，加上形成新的营销战略和支持工作的费用，超过了1000万美元。但新销售队伍的运作成本更惊人。每次销售拜访的平均花费为890美元，得到一个新客户的平均成本为112 00美元，远远超过了从终身客户身上获得的平均利益。可以断言，这个策略是一个灾难。客户不需要、也不想得到帮助或建议。对他们而言，所有的价值存在于产品之内。他们需要的是纯粹的、平常的包装材料，他们只会为这些付费。他们的采购是交易型的，但制造商却制定了高成本的顾问型策略。这家公司很快被它的一个主要竞争对手以很低的价格接管了。这个竞争对手削减了销售成本，并采用了与客户价值需要相配的交易型的销售方法。

[情景案例2]  一家小型顾问公司开发出一些能提高其客户生产力的新产品。作为一家顾问公司，他们没有专门的销售队伍。然而，他们的顾问却有机会与其客户密切合作以明确客户的要求，并设计出符合客户情况的解决方案。换句话说，他们进行的是典型的顾问型销售。公司看到新产品能扩大其市场份额，就聘请了一位曾在包装软件企业工作过的人担任总经理。新任总经理对销售周期和在业务开发过程中使用费用昂贵的顾问的做法感到震惊。因此，在直接销售中，他不再使用现有的顾问。取而代之的是他采用了电话销售的方法，招聘了一些电话销售人员，以佣金的方式支付他们的工资，并通过严格的成本效率方式来管理他们。为提高市场覆盖率，他孜孜不倦地工作着。他指示销售人员要“完成销售并继续前进”，而且没必要花时间去了解客户及其需要。在他的管理下，销售人员与新客户接触的数量翻了4倍，而接触的单位成本下降了一大半儿。他成功地塑造了一支高市场覆盖率、低成本的交易型销售队伍。遗憾的是，公司的客户，特别是那些更有利可图的客户，都是外在价值型的购买者，进行的都是顾问型采购。他们愿意为客户化的解决方案以及过去公司对其业务的理解付更多的钱。在新的政策制度下，许多客户弃之而去，投入竞争者的怀抱，因为那里的销售队伍有创造价值的能力。这家公司开始失去大量业务。很快，公司解雇了这位总经理，并通过重新采用与客户的价值期望相配的高成本的价值创造模式，重新夺回了先前的有利地位。

[情景案例3]  一家容器制造商与一家主要的仪器公司建立了长期的关系。许多年来，他们不仅供应容器，而且还提供能符合客户要求的、特制的机器以及容器设计方面的建议。对双方来说，这种关系是有益的、令人愉快的。有一天，他们的客户问他们是否对另一种关系感兴趣。这种关系包括生产一些食品公司的外包产品以及共同承担风险，联合开发一些全新的包装方法。这个销售队伍没有权限对这样的改革建议做出答复。他们将此事汇报给了他们的顶头上司。“我们不是为经营他们的产品而存在的。”公司的CEO说，“我们不是一家制造企业，而且这种联合开发的想法听起来风险很大。但他们是很有价值的客户，所以我们就多给予他们一些设计上的支持和工程上的帮助吧。”然而，令他们吃惊的是，客户拒绝了他们的帮助，并要换另外的供应商。新供应商的总裁及领导班子在食品公司工作了六个月，制定了新的风险共担的战略，并且他们同意全面接管食品公司的产品线，同意由双方人员组成的研发队伍联合发展一系列创新的食品包装概念。这个客户想要的是一种战略价值型关系。现有的供应商受到顾问型销售的限制，不能提供这种关系。在这种情况下，当一个懂得如何开始进行高层企业销售的新供应商出现以后，长达30年的关系不可挽回地破裂了。最近，这家包装公司公布其业绩大幅下滑，并将进行大规模的重组。

三流的企业卖产品。基于产品核心价值的竞争时代正在过去，因为，这个世界上再也不缺乏高质量的产品。手机也好，汽车也好，甚至飞机也好，没有诺基亚、福特、波音，市场也会在消费者毫无知觉中很快被重新分配。

正如“功夫在诗外”，企业更有力量的武器也正在产品之外。其真正的内涵在于，让企业更有竞争力而不是产品，让客户对企业更满意，而不是仅仅限制在产品之上。