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市场瞬息万变，环境变化对大客户营销管理影响巨大。大客户营销管理战略规划的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的业绩。通过大客户营销管理平台来为大客户提供最优质服务，从而提高客户忠诚度，提高在业内相对的竞争优势。我们应该对大客户营销管理的未来充满信心，它将进化到价值管理，因为在商业环境中有许多这方面的外部驱动因素。

一、政治环境

( 一 ) 利益攸关者观念

现在“利益攸关者观念”在英国政治人士中变得广为流行。事实上，它起源于美国。很早以前，IBM 就将利益攸关者模型引人到企业员工培训中，IBM的意思是企业对一系列利益攸关者负有责任，主要是：股票所有者（股东）；顾客；雇员；供应商；社区。

创造股东价值是首要问题，但这需要考虑顾客、雇员、供应商和社区的利益。引发争议的是，在 20 世纪 90 年代，IBM 为自己设立了压倒一切的目标：成为信息系统行业成本最低的生产商。利益攸关者观念崩溃了，IBM 的股东价值也同样不复存在。有人讽刺说，只有IBM巨大的市场份额成为政治攻击的靶子时，利益攸关者才适用IBM。当生产商（包括IBM）的利益在供应链上占统治地位时，这是一种非常有趣但不实用的哲学。在20 世纪 70 年代，如果一个购买企业不能及时付款，强大的卖方经常能够有能力在不做通知的情况下停止供应。在欧洲，利益攸关者观念通常会包含某些政治因素。

利益攸关者被认为是一种有价值的观念，很难对其进行攻击--虽然政治人士可能会质疑它真正的含义。英国所有政党劝诫企业家们更多采取合作态度，但在单项事务（如偿付条款）是否需要相关法律时就存在分歧了。惩戒性劝告的替代方式是财务剌激。客户们可能会发现，在不久的将来，伙伴关系要素中将会包括税务剌激，而这种剌激将会使得客户同供应商的长期协议变得不可抗拒。许多政治人士和高级公务员担心，买方和卖方之间的竞争性关系不利于竞争力的形成。例如，英国建筑行业中建筑师、承包商和子承包商之间的竞争性文化会造成成本上涨30% 。

一般意义上讲，各方在某一项目的利益都是合法的。但如果供应商或顾客变得无利可图，那这种关系就非常危险。因此，从专家的观点来看，大客户营销管理和伙伴关系外包都是值得鼓励的。

( 二 ) 雇佣法规

在美国，从违反美国劳动法规的供应商那里购买的买家将处在法律和道德的双重压力之下，而无论这些供应商是身处美国，还是拉丁美洲和亚洲的其他国家。一项具有 15 年历史的法规认定，购买者对供应商非法使用劳动力负有责任。在美国，法律要求企业对其供应源进行管理一一即使这些源头身处美国之外，这是一种非常普遍的情况。

( 三 ) 消费者保护法规

在制造行业，质量和环保曾经是伙伴关系的驱动力。可以确定的是，消费者保护法规将会迫使环保话题变得越来越广泛。例如 BSE 危机 ( 疯牛病 ) 就意味着农民期望在一段时期内，食品从超级市场的货架到最初的提供者 ( 以及种畜 ) 的整个过程都有迹可寻。长期而言，在所有正当的贸易中，以匿名买者或卖者进行交易的想法都会消失。在供应链上的合作将会具有法律上的意义。

二、经济环境

( 一 ) 全球领导

商业上的意见领袖越来越多地来自于远东。这些新的巨人绝大多数是制造企业，它们的核心竞争力在于产品更小、更便宜、更快和更可靠。买方和卖方之间的伙伴关系被认为是远东商业文化的→部分。日本公司影响了全世界的行事方式。现在许多美国 和欧洲公司都采用了伙伴关系外包这一类政策。因此，很容易看出，伙伴关系将会成为全球商业的主流观念， 并要求大客户营销管理对此做出反应。

一些商业文化方面的观察家解释说，在日本很容易推行伙伴关系外包，供应商的责任感确保了顾客从关联交易中获利。但他们反对西方企业采用伙伴关系外包的趋势，认为美英企业文化中没有任何责任观念。因此，在西方文化背景下模仿日本的模式将会使企业冒供应中断的风险。

相反的观点是，在从事全球经营的企业，需要超越商业文化狭隘的地域限制，选择一种最佳的行事方式，不管它来自何方。

( 二 ) 历史沿革

到目前为止，伙伴关系确实有一个比较好的运行记录。路虎和本田之间的伙伴关系可能是个例外，当路虎的母公司将其卖给宝马后，它们之间的关系以一种戏剧性的结尾收场。但无论如何，大多数伙伴关系都是成功的。大客户营销管理和伙伴关系外包都不可能排除业务脱轨的情况，也不可能排除因所有权变更或特殊 市场情况引起的关系终结。较公平的说法是， 合作使卖方和买方更有可能改进绩效一一这也是他们所期望的。

( 三 ) 低通胀，低利率

当西方通货膨胀很厉害时，企业可以很舒服地掩盖其效率的低下。而现在，经济学家们建议我们为世界范围的低通胀做好准备。事实上，世界上很多产业部门的价格都在下跌。由于经济全球化、限制解除和政府介入经济管理引发的竞争加剧使得通胀率保持在1%~3% 的区间范围内。在这样一种气候下，没有任何自鸣得意的空间。只有比竞争者做得更好，才能从他们那里夺取市场份额。产品、流程和人员的提高迫在眉睫。在大客户营销管理伙伴式关系框架下，取得持续改进所需的顾客反馈便可轻易得到。

( 四 ) 经济一体化

单一欧洲货币已经实现，但欧洲联盟的成员收割单一市场的果实还需取得更大的经济覆盖范围，大型企业正在形成，欧洲全盘的企业结构也期望得到全盘的供应商和顾客，这样一些举措反映了商业计划人士所描绘的图景，在不久的将来，世界经济将会由几个贸易区域所组成。其他的企业也正在超越国家约束为全球一体化做准备。在与经济相关的词汇中，国家变得前所未有的无关紧要。但世界不同地区民族主义的复兴意味着全球性企业在其资源分配方面应尽可能灵活。

三、社会环境

道德伦理和环境因素正在消费者的购买决定中变得重要。企业间的伙伴关系能形成许多优势。至少，可以在供应过程中利用机会减少浪费。而同时，它也会鼓励过程改进。如在克兰非尔德大学的研究中：一家买方曾在某一制造过程遇到了泄漏问题，而它与其主要的原材料供应商有伙伴关系协议，所以它就把所有这些供应商召集起来共同减少泄漏。

顾客可能经常被称为上帝，但却不是一位知识渊博的君主。 这位上帝经常受制于其“臣子”（供应商）。顾客压力集团日益增长的力量和大众流行媒体彻底改变了这一切，它们从企业那里剥夺权力交给它们的最终用户。最终用户有一系列的期望，现在都将其以合同的形式载入某种文件，这种顾客驱动局面的延伸，就是从原材料到消费者的供应流中企业需要进行协作。增值的概念非常重要，消费者们将会迅速跳过供应链中他们认为不能增值的环节。

消费者需要原材料转化为他们能够使用的形式，出现在他们需要的地方，可供他们进行选择，供应链中哪个企业达成这些倒是无关紧要。

20 世纪 90 年代的消费者权益斗士用挑剔的眼光审视整个供应链，行为可疑的企业长期以来都是那些刨根问底的记者们的衣食来源。现在，即使是那些声誉卓著的企业也必须做到前所未有的清白，并且保证其价值沿供应链传递，如玛莎公司一直以来是欧洲最令人推崇的企业，但也置身于媒体的炮火之下，原因在于其供应商的供应商被认为是违反了北非当地的雇佣法规。

顾客对供应链的了解可能比他们许多年以前感兴趣的要多。企业同其供应商协同为最终消费者创造更多价值。然而，供应链“家族”方法的对立面到底是什么呢，竞争性和盲目性的政策看起来不够老练，并且违背东西方社会都尊崇的道德价值观。

四、技术发展

( 一 ) 风行全球的远程通讯

人们尤其是现在从事营销的人已习惯于通过电话和 E -mail 来建立联系。远程通讯将为重构供应链带来很大增值，这可能意味着供应链更短、更为多样化。这种趋势在金融服务行业已经可以见到，在该行业，电话银行和直接保险夺取了很大的市场份额。

( 二 ) 信息技术

买者和卖者共同使用信息技术也与我们谈论的话题密切相关，我们将其总结为现有流程自动化、流程再造、流程变程。

1. 现有流程自动化即使是那些采用传统竞争方法的供应商和购买者也从他们之间的过程自动化中获益。技术不断进步，技术应用于供应链的潜力也不断增长。其中仅 EDI( 电子数据交换 ) 就能将卖方和其买方之间的交易费用降低 70％。

沟通自动化亦能提高效率。全球性企业能用E mail 进行内外沟通。它能帮助经常旅行的经理人员和专业人士克服时间差异。在一些情况下，商业人士必须通过E -mail 建立联系。

然而，EDI 和E -mail 都不可能真正改变流程，它们只是使其自动化了。许多企业为了获得竞争优势，已经走得更远。

2. 流程再造

卖方和买方需要继续向前，从通过使用技术提高效率转移到依靠技术的使用改进绩效。流程再造的前提是获得跨企业边界的信息，没有信息的交换， 顺畅过程不可能取得。买者、卖者伙伴们越来越多地共享通用数据库。最明显的例子是库存管理，如果POS 数据转输到通用数据库，物流服务和产品的供应商就能够确保零售终端库存始终以最快的速度得到补充。这样做可以确保消费者得到希望得到的东西，从而确保每个人都赚到更多的钱。

如果供应链上的企业不知如何分享信息，就会引起供应链的重新构建或供应链的解体。企业开始提供“局域网”服务给所有的雇员，以确保他们能够有效地接触所需信息。同时，供应商和顾客也可以通过这种方式连接起来。

从信息共享发展到改进过程，买者和卖者需要共同审视目前的业务，以发现问题和改进过程，达到最优化。有很多软件包能够模拟供应链和市场，并对价值在它们之间的分配进行分析。

为了发现提高过程效率的机会，使用以计算机为基础的模拟工具将会很有帮助，它可以模拟供应物品、信息和价值的流动，对“如果……那么 HU-”的模拟可以对大量的潜在变化迅速地进行评估。

3. 流程变革

只有当需求元法清晰界定，企业别元他法时才会采取革命性的方式来求得发展。在此处使用概念模型，而非结构模型。概念模型可对根本选择进行权衡，它激活、控制并抽象供应链上的实体并清除组织限制。信息系统专家正在开发这种技术并努力使其自动化。

五、顾客驱动因素

买方和卖方之间的伙伴关系除了外部的驱动因素外，买者、卖者关系还存在着内部驱动因素。卖方可以主动地提供更高标准的大客户营销管理。

迫使顾客考虑与供应商的伙伴关系的压力并不源自于外部环境。这是在企业内部进行研究的结果。买方需要识别新的获利方式、持续提高质量、考察采购等职能的情况及思考如何才能创造更多价值。

越来越多证据表明，伙伴关系能够削减成本。高达70％的成本与供应链相关。因此，存在着很多改进的机会及更佳的解决方式。在麦肯锡公司一项调查中指出，在75%的买者、卖者伙伴关系中成本得到了削减，在 7096 的伙伴关系中，质量得到了改进。

( 一 ) 关注细节质量和环保

顾客们通过对细节的关注（解决“ 软”管理问题）来表现对质量的追求。质量不仅仅与环保及可靠性有关。一些卖方有包括回答电话时间在内的数万个质量指标。如果存在着密切的信任和伙伴关系，顾客想和供应商一起提出的新质量指标是可以实现的。

( 二 ) 精明的购买

许多企业的高级经理都在密切注视着购买部门在贯彻企业总体战略时所扮演的角色，专业购买需要从谈判技巧转移到管理技巧上去。这样，它就成为了外包的对象，许多大型企业都已将采购委托出去了。如果所需的一切只是交易商，在成本方面就变得极具效率。

其他的一些企业对其购买业务进行标高超越（又叫标杆法、基准法等）。咨询机构 PIMS 对 2500 多家企业进行定期审查，对好坏采购方式进行比较，发现二者之间在商品和服务的成本方面 存在至少 5% 的区别。结构良好、相对集中的供应有助于获得更多盈利。为了做到更为成功，采购部门必须评估其组织成本与经营成本，并在考虑价格的基础上对结果进行比较。

( 三 ) 精确供应

我们都清楚，供应商提供的产品或服务是否具有优势，在于价值增值的速度必须比成本快。精确供应包括对从原材料到消费者的整个供应流的研究。所依据的观点是：它们是一体化的整体。企业之间的划分是人为设定的。因此，圆满完成工作后，必须对与其相关的成本进行归集，这是提供长期的顾客满意所必需的。效率低下影响的范围不会局限于某一企业。

从理论上讲，有效的供应流是绝对的，而在现实中，你却必须对其进行不断的改进，以使其比竞争者的供应流更为精确。供应商和顾客在价值转移时共同担负起守护责任非常必要。在检查价值转移情况时，要求供应商和顾客敞开胸怀，进行互相评价，取得绩效的最优化。不应该有任何责备与借口。精确供应同样也 要求双方共同分担成本。

( 四 ) 扩展的设施管理

供应商人员在顾客的公司工作、向顾客的管理人员报告这样的情形多存在于餐饮、清洁和保安行业中。它们都是一些非核心的行业。企业签订合同将其外包给专业公司。供应商和顾客之间的界线模糊了，供应商的员工可以非常清楚地了解其顾客的“最终消费者”。

设施管理最近拓展到了信息系统、工程维护和财产管理。最新的变化是提供给顾客的呼叫中心的出现。企业们不再在企业内进行呼叫处理，而是转向依靠呼叫中心的专业人士。它们的员工 可以在客户的地方工作，也可以在别的地方通过信息技术（数 据、声音， 越来越多的是图）像进行工作。

设施管理通常基于长期合同和范围很广的绩效标准。由于供应商在顾客的地方与顾客一起工作，联系显然应该非常紧密。从以上趋势得出的结论是：无论在短期、中期，还是在更具赢利性的联合价值管理的未来，卖方都需要大客户营销管理。

( 五 ) 什么会阻挡价值管理的趋势

竞争性关系在供应链中的生命力不可忽视。大客户营销充满活力、具有优势，应该是对竞争性购买的一种适当反应。但它其 实是没有多大前途的。面临竞争性购买的企业可能必须避开“看 门人”，然后同下面的购买者建立各种各样的关系。即使是食品制造商也直接通过邮件向消费者发送营销信息和样品以鼓励他们通过 INTERNET 或电话订购。电子通讯的盛行使得那些在供应链中增值的企业重新构建供应链。

有很多不容置疑的因素，会使得顾客反对大客户营销管理，卖方需要对此保持警惕。对顾客听之任之的情况必须尽力避免，因为这种放任会阻碍有意向的买方将其“中意”的供应商转化为合作伙伴。

在下述情况下，顾客最有可能排斥伙伴关系。

1、对单一采购所引起灾难的过分担忧可能没有企业因供应商伙伴供应中断而破产的著名案例，但这种潜在可能性却是存在的。事实上，问题更有可能由“最底层敏感的”供应商引起。

2、对与卖方之间规模与力量不平衡的考虑绝大多数商业方面的专业人士都非常熟悉波特的竞争力量分析及其对盈利能力的影响。在此分析下蕴含的假设是：价值链中存在着权力斗争。长期发展信任关系可以削减对供应商力量的担忧。

3、认为卖方未能提供足够的利益顾客期望过高，卖方不能满足。

4、对竞争法规影响的忧虑

当卖方感觉被排除在供应商和顾客所形成的协同伙伴关系外，不能公平地开展业务时 ，它们就有可能请求法律的帮助。买方非常注意公开或暗中对垄断性协议的支持，对所有相关的各方来说，解决方案是对负有责任的供应商进行经常和严格的市场监督。

5、对自大狂的担心

某些商业伙伴关系确实偏离了正轨。当作为买方伙伴的供应商在产品革新、员工水平方面落后于其竞争者时，买方应该怎么做？任何伙伴关系都需要“文明”的退出方案，从而根本消除双方的不满。

6、对边界扩展、角色模糊和连续性的担心

我们对一体化谈论得越多，就为员工提供了越多模糊不清的借口。雇主不再代表部落利益，说服和合作预计将会盛行。对于那些需要一致性的人来说，接受这种情况非常困难。但在很多情况下确实如此。就像卖方害怕大客户经理与顾客的一致性太多超 出他与其雇主的一致性一样，买方也害怕购买专家过分认同供应商的观点。在工作中需要更多的灵活性，同时必须对角色模糊的情况进行管理，不能忽略。当供应商和顾客越来越多的人员在一起工作后，连续性问题也就变得越来越大，随之连续性计划就成了一项日常事务。

在买方关心的所有问题中，卖方也可以从中看到它们这方面的局限。而所有这些问题也暗示着对价值管理的急切需要。对价值的关注会消除许多心理界限，而这又与企业界限相关。

六、卖方战略

期望取得领先地位的卖方将在未来采取一系列步骤以取得进展。

( 一 ) 在专业性大客户营销管理与过去的大客户营销间划清界限曼彻斯特管理学院的研究曾经指出，改进顾客关系质量的基础是监督和评估。每种关系都必须在交易、过程和战略水平上 进行评估。我们提出的参考意见是每月对伙伴关系协议的超过40个项目进行定量检查。其他的卖方则从严格的内部衡量开始。关注细节是→种注重质量的态度，它深受顾客欢迎，并且有助于在各个水平上建立诚信和职业的口碑。

与此相关的是产品或服务的持续改进，这是企业为人所知的 基础。关系再好，卖方也不可能在核心竞争地位丧失的情况下生存下来。除了持续改进以外，能够在技术或服务方面突破也是非常有帮助的，买方希望看到它们所选择的供应商享有更好开发方式满足顾客需要的声誉。

领先的卖方也必须在培训和发展上投资。这并不仅仅是针对 大客户经理 , 而是针对以顾客为中心的整个团队。值得注意的 是 , 使不同级别和职能员工的目标与顾客需求一致将会使大客户 管理深入到公司的整个机体中去。

( 二 ) 拓展行动空间

第二步，需要更多的想像力，它可能并不适合每一个企业。然而，通过这方面努力而产生的思考过程会留下有价值的遗产。

20 世纪 90 年代初的计算机公司必须进行改革，从单独促销其信息系统和服务过渡到为顾客提供全套解决方案上去，这意味着它们必须与其他的信息系统和服务供应商协同工作，这就是通常所说的系统集成。首先，它们必须与另外一些企业建立战术联盟（这些企业在其他情况下可能是竞争者），双方都可以通过满足 顾客需要获益。在一些情况下，这种关系发展成了战略联盟。

所有的卖方都应考虑它们如何才能拓展与顾客相关的行动范围。顾客可能需要某一供应商与其他供应商协同工作以解决某一难题。主动向顾客提供新的、集成的解决方案可能更具吸引力。如果单一采购实际上由大量企业协同承担（这种情况有可能存在，但必须存在一般意义的领导）那就可以削减对与单一采购相关的垄断的恐惧，除此之外，别无其他方法。

销售解决方案有副作用。首先，促销行为不太可能具有针对性。销售解决方案也会引起以价值为基础的定价。它在这方面提 出了一个大得无法描述的挑战，它需要买方和卖方双方共同的高水平风险管理、财务管理和项目管理技巧。

( 三 ) 企业内外价值管理一体化

最后一步是价值管理。买方可以通过它们在采购方面的行为来倡导供应链变革。内外部价值管理应当按同一节奏进行。在我们看到价值链按整体方法而非线性方法运行之前需要很长一段时间，在此前我们可以为之做好准备。共同工作始于共同受训。创建多样性的价值管理团队的潜力非常巨大。

IMSC小结:

企业外部环境不确定性（市场、政策、消费者需求个性化、竞争的无边界化等）迅速增加和变革性技术随时可能出现的今天，企业面临的经营环境是：个性化的客户服务；IT技术迅速发展；商品生命周期的缩短；价格竞争；流通渠道的重组；市场的饱和；全球标准等。随着许多变革性的新产品不断出现在人们的生活中，顾客导向的弊端也不断显现。只关注了现有需求，忽略了潜在需求；而且市场调研在人们的需求达到较高阶段时作用也有限（如对一些娱乐性的消费就很难有效），正如欧洲市场营销之父皮埃尔-艾非教授所言，企业想倾听所有消费者的意见只是一个幻想，因为消费者没有能力说清他们的愿望到底是什么，也不可能了解新技术革命创造的新产品。