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  泡妞是产品营销。
  恋爱是售后服务。
  婚姻才是长期客户。
  客户关系管理中存在“爱情”。
  一个成功的客户关系管理，是从产品营销到售后服务，从售后服务再到使对方成为你的长期客户的过程。当然这里面，你必须做好每一个环节，这就相当于追求爱情一样，你必须经历泡妞，恋爱而后到达婚姻的过程，这其中你都要让你的意中人满意，然后才能得到你想要的。所以我们说客户不是上帝是----老婆!
拓展客户难，维持客户更难，经济越是不景气，客户资源就越是稀缺，于是客户关系管理越来越风靡。在过去客户关系管理给人的印象是一些高科技公司搞的一种与IT技术相关联的管理新理论，其炒作成分过多。但是从全球趋势来看，制造业已经开始越来越多地穿上服务业的外衣。在这个客户稀缺的时代，什么才使企业的核心竞争力呢？对所有的企业而言，至少有一项不可或缺的，那就是管理客户关系的能力，把一次性客户转化为长期客户，把长期客户转化为终身忠诚客户。从恋爱走向婚姻. 而国内企业间的竞争也从低价策略向注重长期客户关系管理转移
一、客户怎么不是上帝了？
  客户就是上帝，是一个非常通用的商业准则，例如：每一个进入商店的人都可以看到：“1、顾客永远是对的；2、顾客如果有错误，请参看第一条。”，你到处都会听到、看到、感觉到她的真谛，于是，大家就真的认为客户就是上帝了；其实，我想说：客户不是上帝，而是“老婆”。
我们的客户总是享受服务，并承诺给钱的人，所以对你有要求，有期望的，甚至不满、抱怨、牢骚、投诉等，然而上帝是无私的，是给予的、是宽广的、是平静的水，是丰富的海洋，是造物主，她不以人类的意识而存在。
  客户关系的发展，是建立在情感为纽带的，然而，上帝已经超脱了人类，对喜怒哀乐已经没有感觉了；
  客户可以按照双方的游戏规则来执行，必要是也可以破坏的，然而上帝是永恒的，是遵守自然界的规则，是不以他人的意志而转移的；
所以，客户就是客户，是有意识形态的，有情感的、有客户关系发展的过程的；然而上帝是崇高的、唯一的、永恒的；也就是说---客户不是上帝！
我认为，客户是老婆！
理由之一： 客户要想老婆一样需要经营的；
  一个男人与女人相互产生了吸引力，有了爱情，步入婚姻的殿堂，从此组成了家庭。客户与我们成交犹如此一样；然而，往后的路怎么走，我们应该思考思考。此时，最重要的就是思考如何经营一个婚姻，经营一个家庭，感情好的、天荒地老，海枯石烂；感情一般的、就只能凑合着生活，也许那一天发现自己理想中的白马王子，她就会移情别恋，投入他人怀抱，从此独孤求败，遗憾终生；也许，感情很差的，早就投入他人怀抱了。
所以，婚姻是需要经营的，客户就像结婚一样，也需要经营的。
理由之二：客户要想老婆一样需要建立忠诚，终生服务的；
  婚姻是人生中的大事，有人仓促相识，草率结婚，结果总是凄凄凉凉；然而，既然是大事，为什么不考虑清楚呢？一旦，选择手拉手，就要长长久久，终生相守，相互建立越来越多的信任与忠诚，彼此相互尊重，相互守诺是非常重要的，只有这样才能相敬如宾，才能建立崇高的信任，培养相互的忠诚，彼此相互终生服务。
  所以，生活都是一样，我们的客户也是一样，对待客户就像对待老婆一样，需要建立相互的忠诚，从而需要提供终生的服务。
综上所说，我认为，客户不是上帝，客户却是老婆！
二、客户是需要选择的
  客户是老婆,老婆是需要选择的,客户也是需要选择的.选老婆不能选光吃饭不干活长的还丑的,肯定要选又聪明又漂亮又能干的.客户要选象达阪城的姑娘似的,温柔漂亮能干,嫁人还带着自己妹妹去的.
  企业是以盈利为目的的动物，企业的利润从客户处来。但永远不可能让所有人都成为你的客户，永远都不可能让每一个潜在客户给你带来利润。企业必须面对选择客户这一课题。
2.1企业为什么要选择客户
2.1.1企业的资源是有限的
  企业所拥有的资源如生产能力、人员、资金等任何时间都是相对有限的。而企业每增加一个客户，企业都需为这个客户占用一定量的资源。从这个角度讲，企业的客户量与其资源拥有量是成正比的，每个企业真正拥有的客户应是有限的。故而企业要有客户标准，选择性拥有客户，使其尽可能都是对企业有价值的客户。
2.1.2选择客户是企业定位的市场表现
  有人说，企业定位就是把所有头发拨的只剩一根。也就是说，企业定位要特色鲜明，通过有特色的产品，选择特定群体的客户。即企业是通过选择客户彰现了企业的定位。
2.1.3选择客户体现了企业的品牌和尊严
  劳斯莱斯成为世界公认的名车，有一个重要的原因就是它只卖给国家元首、皇室成员、绅士名流、商界富豪，对客户背景严加考证，而且不同客户类型车身颜色有别。正是这种选择客户的销售模式成就了劳斯莱斯车坛太上皇的地位、品牌。我们企业奉客户为上帝，似乎客户成为企业的主宰，企业都该归上帝支配了，其实成功的企业都否定了这一点，证明企业要独立自主，依靠自身，自己才是自己的主人。即企业对客户一定要行使应有的选择权。
2.1.4选择客户才能拥有大客户、忠诚客户
  冠军是在精英中选择再选择，最终留下来的没法淘汰的那个就是冠军。企业选择客户也是类似，当经一系列限制条件（如规模、资金、信誉、管理水平、技术实力等）选择后入围的客户肯定会珍惜与企业的合作，企业也清楚这些客户是企业真正需要的客户，是企业的重要资源和财富，企业的有限资源和精力就会偏重于他们。尤其是那些大客户。企业对待这些客户的措施应切实向关心客户需求、客户发展、客户利益转变，彼此建立长期战略合作关系、共赢共成功。
2.2企业如何选择客户 
2.2.1理想客户
  理想客户，就是对企业而言，其终生价值大，占用企业销售资源少的客户。企业选择客户，就应选择理想客户。就象达阪城的姑娘，嫁人时不仅自己去，还带着自己的妹妹，自己的嫁妆，赶着马车去，企业的客户如果是这样的，是不是理想？
2.2.2选择标准
  理想客户，对企业而言可能只是一种假想，是一种模型。企业在选择客户时，要结合自定的理想客户模型，再定出选择标准。也就是说，一个客户其终生价值或潜在价值的大与小，企业用什么衡量判断要有标准。客户的终生价值或潜在价值与客户的规模、经营状况、市场定位、需求方案、战略价值、及与本企业的合作倾向、关系、文化兼容性等息息相关。因此企业的选择标准应包括这些指标：a.诚信度；b.经营能力；c.经济实力；d.经营地点；e.最大需求量；f.开发成本；g.与企业互动性；h.稳定成本。
2.2.3选择原则
  企业选择客户首先要遵循客户的终生价值大于零的原则。要保证选定客户为企业带来效益。
其次，遵循有效管理原则。要保证所选客户能被业务员（部）有时间有精力有效果与之充分沟通、满意服务、规范合作、有效管理。
另外，遵循资源匹配原则。要保证选定客户的数量与企业资源相对等相匹配，使企业资源发挥最大功效，创造尽可能多利润。
2.2.4选择策略
  企业产品生产完后，就等一个“卖”字。卖到哪，卖给谁，就是界定目标市场、确定目标客户的问题，这本身也是一个选择客户的过程。选择客户得讲策略，以求四两拔千斤，事半而功倍，我们常用的策略有如下五种。
  a.捕鱼策略。选定一个目标市场，按企业即定的标准撒网，能捞上来的客户都算数。关键是在什么地方下网，网孔大小要据企业自身情况而定。此策略尤其适用于初创企业。
  b.采蘑菇策略。在所到市场优先只采大蘑菇，而将小蘑菇留给竞争对手。关键是企业有实力能攻下所到市场的大客户。此策略尤其适用于老牌大企业，客户早等望风而降了。
  c.声东击西策略。为选择一时难攻的甲，而佯攻与甲有关联的乙，希望甲迫于表象而降。关键是虚攻乙时，能否引起甲的就范。此策略尤其适用于甲乙两客户彼此间竞争激烈，双方都不愿对方与本企业合作而获得更优外部资源支持。但切记，勿弄巧成拙，偷鸡不成反蚀把米。
2.3客户选定后工作
2.3.1对选定客户分类管理
  客户选定后，整理归档其详细资料，划分ABC型，分类管理。
  A类为白金型客户。接近理想客户，是企业核心客户。企业80%的利润靠他们贡献，是企业重点保护对象，要集中优势兵力随时关注他们的动态，关心他们的利益得失，注意竞争对手为他们所抛的媚眼，为他们提供有针对性差异化精细化服务，迅速有效地解决彼此间产生的冲突。
  B类为梅子型客户。古有望梅止渴一说，今天这“梅子”就是对企业有战略价值，但不一定带来很多利润的客户。“梅子”，不仅让我们，也让对手口中生津，能让企业增强自信，提升品牌知名度。但必要时，也不妨把远不可及的“梅子”分几粒给竞争对手，让他们耗些精力去找。
  C类为鸡肋型客户。这种食之无味，弃之可惜，抑或白白消耗企业资源的客户，应压缩其数量，减少为之服务的次数。
  对客户分类后，可以让其明知自身享有的服务内容，并激发其向A类转化。
2.3.2培养选定客户忠诚度
大家都知道这样一个事实：一个满意的成熟客户所能为企业带来的价值远高于一个新客户的价值，而每一个成熟客户资源的流失所带来的损失远大于从一个新客户身上获得的补偿,我们认为一个企业能否稳健发展，成就百年老店，从维系老客户、客户忠诚度这个层面来说，唯有模式3最有可能。
2.3.3选定客户是企业工作中心，变革创新的源泉
  总之，我们在生活中无时无刻不在选择，选房选车选妻选秀，择职择业择木而栖……选择是种权力。销售开始的第一步就是开发一位好客户，找到一位好客户等于成功了一半。好的客户是靠选择的。你应该保留的客户是谁？应该发展的客户又是谁？那个客户给你带来新客户？那个客户让你赔钱？企业家们拿出你的权力，去选择客户吧！

三、二十五方格理论是提升客户价值的框架
  25方格理论以销售人员与客户的个人关系以及客户的公司关系为基础而得到，即以与客户的个人关系为横坐标，以与客户的公司关系为纵坐标，由此，在坐标系里就得到25个关系方格，具体如表所示：
根据客户关系在该坐标系中所处的方格，我们将客户关系划分为五个阶段：孕育阶段、初期阶段、中期阶段、高期阶段、合作伙伴阶段。
 
  孕育阶段：个人关系上至少达到观念上的趋同，公司关系上至少达到对你产生喜好偏好。

4.建立战略联盟是发展的必由之路
  任何一个企业要想在激烈的市场竞争中立足、发展，绝不能仅仅依靠企业的自身力量。企业走出去，和其他竞争对手、供应商组成战略联盟，已经成为企业生存发展的必由之路。
  建立战略联盟，可以是横向的，也可以是纵向的。
  横向联盟即两个或多个竞争对手间的联盟。由于企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动。一个成功的企业都有它特殊的资源优势，但任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。在选择合作伙伴时，要选择与自己企业核心能力有差异的企业结为联盟。充分利用各自企业的优势、团结合作、挖掘生产潜力、共同创造价值。如果自己企业拥有规范的管理、良好的品牌、众多的客户、较好的信誉等，可以利用自己的优势，寻找资金较雄厚、规模较大、技术力量较强，但管理相对较弱、市场开发不好的企业，利用他的资金、设备、技术，用你的管理、信誉、品牌，去开拓更广大的市场，达到强强联合、互惠互利的双赢目的，同时也减少了竞争的对手。如马自达公司向福特公司传授生产管理的精髓，福特公司向马自达公司传授有关设计、财务和国际市场营销的诀窍，双方各自在本国销售对方的汽车。
  纵向联盟这是产业内部在价值链中承担不同环节的企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。建筑机械租赁业是一种高风险的行业，必须具有诸多相关企业规避和分担风险，共谋发展的机制，企业联盟能够勃兴，价值链的创造能够规避风险。出租方、承租方、设计者、制造商、销售商、保险公司、银行等结成联盟，创造"合作互利"的价值链，而传统的价值链中可挖掘的潜力越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了，合力创造价值，充分利用联盟资源，节约交易费用，聚合彼此不同价值链上的核心能力，就可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。如康柏电脑公司，在进入个人电脑市场时，与十几家知名的软硬件公司结成技术方面的战略联盟，使其在较短的时间内占领市场，成为个人电脑的知名品牌。