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中小型企业，没有特定的定义范围，我们简单把年营业收入在5000万～3亿之间的企业归类为中小型企业，这个阶段的企业有其明显特征：

第一、  企业经营一般在5年～10年左右，企业已经有了一定规模，从业人员数量在50～300人之间。企业组织架构完整，财务，人事，研发，生产，制造，销售各个部门组织较全。

第二、  产品服务有一定的竞争力，多年经营，在市场上有一定的积累，大多有几百家以上的交易客户，有少量规模较大的重点客户，销售团队也不是少数几个人，一般有几十个人，划分为不同的产品市场或者区域。

第三、  企业虽然有几千万上亿的销售收入，但是实际经营利润并不高，甚至上下游周转比较紧张，有较高的经营风险。

 处于中小规模发展阶段的企业是比较尴尬的，一方面是没有微小企业的灵活调度，自身体量大，难调头。另一方面是不具备大型企业的竞争优势，可谓在夹缝中艰难发展。

 中小企业经营之困，主要原因还是企业整体战略核心竞争力之困，外在表现，常常体现在销售业绩之困，市场销售不理想，发展不够快，导致公司资源配置，资金周转都出问题。

 解决销售业绩上弊病，首先是厘清销售问题的真正病因细节是什么，才能对症下药，治标兼治本，最终实现突围。

 中小企业销售困局，主要体现在如下方面：

• 缺乏市场营销战略和指导

中国本土企业，常常混淆市场和销售的概念区别，实际上marketing和sales是有非常大的区分的，具体工作和价值也不同。通常而言，企业很小的时候，不需要发展市场部门，主要发展销售部门。但是当企业具备一定规模之后，仅仅靠销售部门的发力，业绩效果就有局限。这个时候就必须加强市场部分的投入和发展，市场部门的发展带来更大销售突破价值，“欲穷千里目，更上一层楼”，市场就是这一层楼。

 中小规模企业就处在缺乏市场战略指导的阶段，销售团队已经很庞大很成熟了，但是市场部几乎没有正式编制。我们研究过很多类似的处于这个阶段中小企业，市场部是销售人员在兼职，或者是一个助理在负责，工作仅仅停留在印刷宣传彩页、海报、参加展会等这些初级的状态。 

由于没有市场战略，公司整体产品市场方向就没有精准的定位，没有市场指导，销售就还是打游击战的状态，组织松散，不能形成更加强大的战斗力。这样也就导致了销售业绩无法快速增长。

 经营管理难以升级导致业绩徘徊

中小企业销售困局，直接体现就是业绩徘徊，难以突破。很多中小企业，在最近五个年头里面，业绩几乎是死水平流，每年或高或低略有波动，但是实质上没有增长。七八千万的企业，不管如何努力，就是无法突破过亿业绩。一点几个亿企业，想方设法，就是无法突破2亿门槛。

这个徘徊的阶段短则持续三五年，多则持续十来年之长。市场竞争如逆水行舟，厂租、水电、人工等等都在涨价，业绩徘徊不前，实际就是在落后，在退步，长此下去，企业之前的积累消耗殆尽，会面临非常危险的局面。 

业绩徘徊最主要原因是经营管理的“无能”，难以突破导致的结果。业绩背后是企业的核心竞争力，而核心竞争力又和产品、研发、财务、人事等等相关，不仅仅是销售部的问题。整体管理能力无法升级，导致销售业绩也难以升级。 

• 超级销售双刃剑带来阻力

超级销售员，指个人业绩非常好，对公司销售业绩起到很大贡献的业务员。在企业发展初期，超级销售员的正向作用非常明显，一两个优秀的业务员，带来丰富的业绩贡献，对小微企业的经营实在是非常有利。

但是，当企业规模稍微成长起来之后，更大的销售团队建立起来，公司要向更高一层冲刺，这个时候超级业务员常常就变成了阻力。

这种阻力体现在对客户资源的把控垄断，对新销售员工的排斥挤压，对公司管理政策的抵制或者阳奉阴违。不管任何一点，都会严重损害到销售团队作为一个集体的战斗力。

超级销售是双刃剑，用好了，对业绩发展很有利，用不好，会伤害到整个销售团队。 

• 销售员流失严重，新销售难出业绩

销售业绩，主要还是要靠销售业务员去开拓客户取得订单，人的作用在业绩体现中非常重要。

中小规模企业，已经不是靠两三个业务员拉单子的时候了，企业每年几千万以上的业绩，需要一个较大的销售团队来支撑。更多的新人加入到团队，但是企业缺乏有效的培训和业务指引，导致大量新业务员难以提升业绩，个人信心也备受打击，最终导致结果就是销售员流失情况非常严重。

没有优质有生力量的补充，销售团队就无法真正做大，业绩也就难以复制和拓展。 

• 家族裙带关系的束缚

裙带关系是中国本土企业的死结，不可不慎重对待，自古至今，大到国家政权，小到企业家庭，家族人员裙带关系处理不好，常常带来覆灭的危险。

欧美也有很多家族企业，但是由于欧美有较规范的信托，法制，权责观念制度，裙带关系对组织的影响并不大。而中国本土企业则不一样，家族裙带亲信的影响有时候比较巨大。

企业发展初期，家族亲人裙带关系的作用也非常有价值，打虎亲兄弟，上阵父子兵，亲人的信任和密切关系，常常是企业能否成功的关键。

但是在企业发展起来之后，家族裙带的反作用力也开始浮现，主要是争权夺利，混乱管理，让企业无法引进高级人才进行管理升级，导致组织能力持续降低，严重的鸡飞蛋打，反目成仇。 

• 大量产品型号带来的麻烦

企业发展到一定程度，有多年的客户需求和产品积累，就会导致出现大量的SKU,公司做的产品数量非常多而且杂。我们研究多家企业，其自产产品型号几乎都是上千个到几千个不等。产品型号的多而杂，带来很多的问题，首先是资源不能集中，平均每个型号贡献的产值都非常少，而且几乎TOP 10%的产品型号贡献了80%以上的业绩。其次是造成严重浪费，大量的低价值产品耗费了企业大量的资源。最后是销售推动非常麻烦，销售不能聚焦，难以集中精力提升业绩。

• 货款追收不利，周转影响业绩

企业发展初期，没有建立完善的客户信用制度，对客户的帐期和财务管理也不严谨。在企业发展到一定规模之后，这种货款财务问题带来的弊病就日益突出，体现在大量货款逾期或者严重到呆账坏账。

企业经营，健康周转是一个非常重要的指标，销售端货款追收不利，会影响到财务资金的调配，影响到采购部物料的购买，影响到生产线的生产和交付，最后又再次循环到销售端，影响到销售端的业绩增长。 

了解上述中小企业销售困局的原因和细节，就不难分门别类对症下药。针对这些问题，我们经过多年的实践和研究，提出一些破局突围的方法。

• 建立有效的市场部门，进行公司市场销售战略及计划的制定。

市场部可不是仅仅停留在印刷产品彩页和海报这个阶段，而是应该深入到市场调研、竞争分析、营销策略、战略制定、销售督导这些方面。

中小企业初具规模，市场部从无到有建立，能够从本质上规范销售的策略，实现从无序战斗到策略竞争、从游击队到正规军、从个体户到团队集体的转变。 

• 提升企业经营管理能力，避免短板效应

企业的发展，一定程度上也是查漏补缺的过程。中小企业初步建立的完整的组织架构，但是各个部门之间的管理能力还不强，各级主管的经营意识还有待提升。管理团队的水平一定程度上决定了企业经营的天花板。

如果企业多年业绩徘徊不前，就已经是系统化问题，必须从企业整体提升优化，查找各个环节的问题进行规避和处理。避免某个环节的短板，拉低整个企业的竞争力，这样才有可能实现真正改善。 

• 升级销售团队管理，优化资源配置

不管是超级业务员问题，还是销售员工流失问题，本质是销售团队的管理问题，是资源配置的问题。

让超级业务员扬长避短，需要提升管理的艺术，对人才和合理利用和规范，让人才发挥更大价值，而不是产生阻力。

让销售员工能快速出业绩，体现自身价值，也需要更加深入有效的管理和培训方式。

根据企业发展阶段，及时调整组织形式；根据业务提升模式，积极打造培训系统；根据人才发展诉求，认真完善激励制度。这些都是销售团队管理提升的方法。

• 合理引导家族裙带关系

家族裙带关系如果已经对企业经营带来负面影响，就必须快刀斩乱麻处理，不能拖延，越是拖延，都企业的伤害越大。

从阿里巴巴的十八罗汉逐渐退出江湖，到海底捞张勇让创始股东两位妻子离开公司，以及刘强东所说他的亲人不在京东当高管，种种案例，可以看出，企业发展壮大过程中对裙带关系的剥离和处理是多么的重要。

对曾经为企业贡献的家族亲人，合理的引导方式有：

1. 回炉学习培训。对自身能力偏弱的家族人员，创造条件让他们去学习，提升自身的现代化职业化的经营管理意识。

2. 主动让贤。让更加有能力的职业经理人来进行部门和团队的管理，家族亲人退居二线，享受合适的福利待遇。

3. 独立部门安置。用相对独立业务部门或者分公司集中安置。

4. 统一清退。迎合企业发展需求，强有力的统一清退。 

不管用什么方式，对家族关系的处理上，一定要刚性和柔性并用，避免造成逆反心态，带来不必要的麻烦。 

• 产品做减法，集中资源优势

少就是多，针对数量庞大多而杂的产品型号，需要做减法，只有把不必要的，价值贡献低的产品砍掉，才能集中资源，发展企业核心产品。

产品做减法，是一个长期的过程，需要在新产品定义、现有产品整合、老产品退市等方面进行丰富的数据提取和分析研究，制定合理有效的工作方法来进行资源整合。 

• 建立更加完善的客户信用体系

客户货款问题，会带来财务的风险，企业需要建立完善的客户信用管理体系，对客户的回款问题进行严格的管理。

客户信用从无到有建立，过程会带来一些不适应的痛苦，业务员和客户常常都不能理解，需要管理者强力的推动和长期的恒心。 

中国中小型企业数量非常多，可谓多如牛毛，中小企业发展到一定程度，就会遇到销售的困局，能否在困局中成功突围，这不是做大做小的问题，这是生与死的问题，需要管理者认真重视和思考。