【原创分享】工业品战略营销的四个视角
点击次数：11509发布时间：2018-4-27 11:53:39
很多营销界和学术界人士都提到战略营销的概念，但是很多人并没有真正理解战略营销的本质内涵。按战略大师德鲁克的说法，企业战略是企业在赖以生存的环境中，与竞争对手动态博弈中创造竞争优势的长远谋划，是利用当前的决策影响未来，或者说如何洞察和运用未来的趋势去获取竞争优势。对营销概念的理解通常比较简单，即企业通过了解和满足客户需求这一过程来获得成功，几乎没有人对这项基本概念持有异议，正是这一基本概念的长期误导，让人们对市场营销的理解仅仅停留在为实现客户需求绞尽脑汁设计策略、策划、创意、点子等一招一式上，但是人们通常面临的事实是：市场千变万化，客户需求多样而复杂，一招一式起不到长效的作用。在思考营销问题时人们普遍缺乏前瞻性，也就是说没有战略思维。
因此，战略营销理念与方法应运而生，战略与营销需要互动，当我们思考战略问题时，势必涉及客户需求的洞察、竞争态势的明晰、业务层面的产品链构成等与营销相关的命题，如果没有思考到这一层面，战略更多的只是空中楼阁，充其量只是缺乏落地性的“假战略”。当我们思考营销问题时，势必涉及产业、竞争、未来趋势、企业成长等与战略相关的命题，如果没有思考到这一层面，营销势必流于一招一式，最多只是一个策略性营销的“4P”“6P”“4C”等，解决不了企业长治久安的问题。战略营销说到底是以战略的视角去理解营销、指导营销，解决营销问题，为客户创造不同于竞争对手的独特价值，从而助推企业成长。
四个基本视角
工业品客户的需求是系统性需求，客户要求的产品与服务必须能解决其再生产需要，对产品的技术性要求、服务性要求很高。因此，工业品具有产品复杂、客户购买决策慎重、购买过程复杂、买卖双方相互依赖、企业职能部门相互依赖等显著特点，决定了工业品企业必须上升到战略营销的高度，否则，单凭销售人员的努力很难解决客户的系统需求。
尽管战略的视角有很多，市场变化也纷繁复杂，但是工业品企业战略营销的基本视角可以从以下四个维度展开：基于产业为本、基于市场竞争、基于未来趋势、基于企业成长。这四个战略营销视角如果应用得当，可以使企业的营销决策具有前瞻性，并获取长期的竞争优势。这也是我们根据大量咨询与实战案例得出来的经验总结。
基于产业为本理解营销案例:无锡尚德电力破产重整。2013年3月20日,无锡市中级人民法院发布公告称,无锡尚德太阳能电力有限公司因无法归还到期债务,依法裁定破产重整。无锡尚德是我国最大也是世界四大光伏企业之一,由知名光伏科学家施正荣2001年创立。成立之初,无锡尚德曾一路高速发展,2002年9月首条封装线投产,当年12月即开始赢利。2005年,施正荣注册成立了100%控投无锡尚德的“尚德电力公司”,并在纽交所上市。上市不久,股价就涨到40美元,施正荣本人也以23亿美元成为2006年的“中国首富"。尚德电力破产重整原因众多,各有说法,如产业低谷、欧美“双反"政策影响、企业频频投资失误、企业没有处理好与政府之间的关系、管理费用居高不下、企业家个人原因等。
从基于产业为本理解营销的战略营销观来看,尚德电力很多战略性决策的失误本可避免,也不至于破产。基于产业为本的战略营销观有两个基本认识:一是产业发展阶段特征决定企业营销战略选择,决定企业如何做正确的事;二是营销战略实施需要巩固企业在产业价值链的战略控制点地位。当时,从全球光伏产业来看,中国光伏产品在全球市场占有率非常高,根据hotoninternationa|2011年第三期对世界太阳能光伏产业的统计,2011年中国大陆光伏产品占全球市场份额47.8%,中国台湾光伏产品占全球市场份额12.7%,日本光伏产品占全球市场份额8.5%,马来西亚光伏产品占全球市场份额5.2%,韩国光伏产品占全球市场份额3.2%,亚洲其余占49%,整个亚洲合计占全球产量的82.3%,计22379.7MW,而2009年为75.7%面对这样一个产业现状,中国各地政府仍然拼命上马光伏项目,导致产能更加严重过剩,整个光伏产业到了全球洗牌阶段。作为国内最大光伏企业的尚德电力,此时,要做的一个动作就是产业整合,而不是去成都与上海等地建造生产基地扩大产能,应有效减少恶性价格战的发生,形成产业有序竞争,整合下游客户资源,然后自下而上,整合产能资源、研发技术资源等,确立尚德电力中国光伏产业盟主地位产业不同发展阶段,营销战略选择具有明显差异,各阶段营销战略选择具有各自的典型特征。从全球光伏产业的价值链来看,产业链上游的多晶硅产业的提纯技术主要掌握在国外七大厂商手中,包括美国的 Hemlock、挪威的REC、美国的MEMC、德国的 Wacker、日本的Tokuyama、三菱等,他们垄断了全球的多晶硅料供应,获得了太阳能产业最丰厚的利润。产业链中游的电池、组件制造厂商主要以亚太特别是中国制造商为主,技术门槛低利润微薄。产业链下游全球光伏主要市场仍旧分布在欧洲、美国和日本。
虽然近年来,我国光伏发电市场加快了发展速度,但仍处于起步阶段,全球光伏产业链战略控制点在多晶硅提纯技术与下游应用市场拓展,以尚德电力为代表的主要中国企业在全球光伏产业价值链里处于弱势地位。工业企业的营销战略问题中“新技术、新市场、新产品"是需要重点考虑的几个维度,对于尚德电力而言,需要做的是在产业价值链里的战略控制点发力。一是在上游技术方面发力;一是在下游国内应用市场拓展。使企业向光伏产业价值链高利润区进行延伸,逐步打破国外巨头的技术垄断与市场垄断,掌控产业关键环节。
基于市场竞争理解营销案例：盾安阀门的专业化竞争战略。盾安阀门是浙江一家以生产通用中低压铜阀门为主的民营企业。2008年，虽已进入行业前三位，但连续数年增长持平甚至低于行业平均速度。公司当时的产品和市场基本集中于中档领域，向上延伸缺乏技术能力、向下拓展没有性价比优势，横向扩大中档市场份额，与主要竞争对手对比，盾安阀门当时在品牌、营销网络、产品丰富度等方面存在一定差距。盾安阀门一直苦苦寻求突破路径，至2009年在咨询团队的协助下为企业确立了“专业化品牌营销模式”，从而获取了巨大的竞争优势，在自来水、燃气两个行业细分市场，盾安阀门已经成功超越原来的领先者，从而成为细分行业老大。实施专业化营销模式后，在所参与的国家和省级重点建筑工程招标中获得了80%以上的惊人中标率，并树立起一批样板标杆工程。
基于市场竞争理解营销的核心工作是找到市场竞争的要害，根本目的是确立差异化竞争模式，真正构建企业营销核心竞争力，而不是采取与对手去拼价格、拼成本、拼人力这些相对低级的竞争手段。要找到竞争的关键点，必须对行业、竞争对手、客户需求进行系统分析，做到“知己知彼”，尤其是找到竞争对手的软肋，集中企业的优势，以己之长克敌之短，确立企业未来竞争战略，在此基础上展开营销策略。
在获取差异化竞争模式时，有以下四个原则需要遵从：一是与竞争对手的差异化正是客户所认可和需要的；二是差异化不是营销组织或服务体系的局部实现，而是从研发生产到销售服务全部价值链的整体差异化；三是差异化手段不是仅限于产品分类与包装、宣传口号的浅表差异化，而是由浅入深、由易到难为客户创造更大价值、更高满足的深度差异化；四是差异化手段不是短期或阶段性竞争策略，而是不断强化、持续累积核心优势的长期竞争战略。
基于未来趋势理解营销案例：黎明重工的O2O电商奇迹。黎明重工是河南一家集破碎机、磨粉机、制砂机等设备研发、生产、销售于一体的重型矿山机械企业。2004年，黎明重工开始涉足电子商务领域，随后，黎明重工和百度、谷歌等网络运营商合作，开发了电子商务交易平台，通过平台向全球发布产品信息，和客户在网络上建立面对面的直接联系，让大量的客户通过网络发现并认可黎明重工，然后通过线下进一步沟通达成交易，是典型的线上线下相结合的O2O模式。凭借多年成功的网上营销经验积累和不断创新，黎明重工的销售额也已经从当年的4000多万元突破至13亿元，产品市场遍布全球130多个国家和地区，线上营业额占到总营业额的60%，创造了一个属于传统机械行业的“电商奇迹”。
在传统工业品企业的理念里，网络营销仅仅是企业品牌宣传的一个窗口，或者最多只是销售一些零配件、售后服务信息平台。但是黎明重工创造性地运用了线上线下结合的O2O模式，让工业品营销更简单。
黎明重工的O2O运作主要分成以下几步：第一步：在网络上建立独立的域名空间，建设公司网站或注册国内外B2B、B2C等第三方电子商务平台；第二步：网站优化（包括内容优化、代码优化与SEO等）、网站维护以及第三方平台产品发布、更新与重发等；第三步：客户在各个网站（平台）上浏览信息，并发出询问信息；第四步：公司电商部门与客户进行初步交流，并发出实地考察邀请；第五步：根据初步客户筛选，电商部门把有价值的客户信息转移到相关销售部门，由其与客户进一步沟通，然后达成交易。
黎明重工通过网络营销模式改变了价值链结构，通过信息处理环节的增值活动，如商品信息发布、客户沟通、供应和分销商订单处理、货款支付都通过电子商务在网上完成，节约大量成本，产生了电子商务的收益递增利润，从而使企业在竞争激烈的矿山机械行业异军突起。
因此，从基于未来趋势的战略营销观来看，在这样的一个时代，以工业品企业为代表的传统企业如何结合互联网创新营销模式，是获取竞争优势的不可替代的一个重要手段，黎明重工已经做了这样的一个注解，企业需要的是如何顺势而为。
那些还沉睡在过去对互联网不闻不问的企业终归会被时代淘汰，这已经成为绝大多数人的共识，互联网正在再造整个商业体系。拥抱互联网，思考创新营销模式将是刻不容缓的一件事，无论是快消品还是工业品，无论是制造业还是服务业，无论是赢利性组织还是非赢利性组织，就算不会应用互联网去从事经营，至少也要有互联网思维。
未来趋势终究是消费者心智所代表的趋势，因此，在洞察未来趋势时需要具有消费者视角，如果忽视消费者，没能从消费者的变化中洞察未来趋势，企业经营将面临灾难性后果，这将成为一个铁定规律。柯达破产、诺基亚出售手机业务、微软的衰退、李宁无法扼止的下滑都足以说明这个规律。
基于企业成长理解营销案例：海科化工的营销突破驱动战略升级。海科化工地处山东省东营市，东营市是全国著名的“油窝子”，海科化工是山东一百多家地炼企业中的普通一员，面临“两桶油”的市场挤压以及激烈的“地炼兄弟”竞争的经营环境，销售利润率极低，海科化工母公司海科集团几欲放弃炼油板块业务。
咨询团队为海科化工创新营销模式，对产品结构、客户结构、营销模式与营销管理做了重要调整。调整后系统提升了海科化工专业营销能力，在同行企业亏损的大环境下，年度净利润从200万元增长为6000万元，而且还保持着每个月都有近千万元的持续盈利。
海科在掌握大量终端客户后，营销突破也驱动了企业战略升级，转变了经营方式：从生产油向贸易油转变，从重资产向轻资产转型。规避“停工比开工赚钱”的月份，整合东营地炼企业组分油资源，通过成品油调和及贸易获取新的利润增长点，企业整体提升到了一个新的台阶。
企业的成长是一个整体，营销作为其中的一个环节，不能简单地独善其身，而是需要与其他功能联动，需把市场的压力传递到企业的每一个细胞。如海科化工以营销为突破口，通过“倒逼”，带动生产及技术部门提高水平，与市场联动接轨，构建了一个市场化导向的氛围，企业经营顺势升级。
因此，企业成长的逻辑是一个系统而完整提升的概念，营销作为龙头不会有错，关键是要让企业其他功能发力配合，营销功能才能真正成为企业战略驱动器。很多企业家并没有认识到这样一个道理，过分依赖于营销而忽视了企业其他职能部门的配合。比如缺乏研产销价值链的打通，过分依赖于营销策略或方法，而无视营销功能性组织的发育。或者对企业成长阶段特点认识不清，对企业当前人事和资源的忽视等，导致营销乏力。
企业要发挥营销的威力，有四个方面需要明确：一是需要打造以市场为导向的文化，贯通一切以客户为先的全员营销理念；二是构建以市场营销为龙头的组织，把市场竞争作为企业发展的动力，约束和激励各个部门的行为，把市场竞争的压力层层传递到各个环节；三是在营销体系用对合适的人，尤其需要找到对市场变化具有敏锐洞察力与创新力的人才；四是需要从企业全局角度系统规划和再造营销体系，让企业内各个部门真正围绕营销“动起来”，推动企业全面成长。
中国企业尤其需要战略营销
中国工业品企业经过几十年的艰苦创业，已经产生了诸如三一重工、中联重科、徐工、中石化、中石油等一流企业，但是相比GE（通用电气）、Intel（英特尔）、AMD、BP（英国石油）、Caterpillar（卡特彼勒）、Bosch（博世）等国际知名企业，我们还有不少差距。这些国际巨头的产品并不被广大的消费者直接使用或消费，但它们的大名却广为人知，不仅是因为它们的规模大，更是因为这些企业在营销方面的成功。
由于行业的特点，我国工业企业的营销方式一直处于较为低级的层面。直到今天，很多人都还会认为，工业品营销就是吃喝营销，就是“关系”营销。相对高级一点的企业也只是在简单的策略性营销的一招一式上下功夫。而中国作为当前全球最重要的经济体之一，作为全球最大的市场，世界众多知名工业品企业越来越多地进入中国市场，中国工业企业面临的竞争程度空前的激烈。如果企业在思考营销突破时不站在更高层面去理解营销，还沉浸在“4P”营销时代，随着时间的推移，企业将丧失营销竞争力，甚至很可能对企业造成致命性的打击，回天乏术。而且，当前中国经济正处于稳增长、调结构扩大内需的进程中，工业品产业结构升级是大势所趋，各个产业“同时不同命”。比如节能环保产业与能源消耗为主的产业面临的境况迥异。产业如何转型如何升级，对于产业里的企业而言，如果营销的努力方向不结合产业大势，格局必小，未来也没有希望。
另外，在当前“互联网+”时代，如果企业的营销没有互联网思维，对客户需求的理解不可能到位，更不可能精准，而且也势必失去85后、90后、00后的消费者，未来何谈竞争力？这些思考的维度，都可以说是战略营销的重要范畴。中国工业品企业要真正达到国际一流水准，不仅仅在核心技术上要突破，也不仅仅在制造水平上要突破，在营销水平上也要突破，毕竟所有制造都是因市场而存在。因此，战略营销对于当前的中国工业品企业尤其重要，应该转化为企业的经营思维。
