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案例一：　　

　　某工业窑炉制造企业A公司老板李总曾经与一家企业B公司建立了合作关系，并一直为B公司提供工业窑炉，几年下来与该企业的设备科刘科长建立了很深厚的私人关系。　

　　有一次B公司又要新上两套窑炉，设备科刘科长第一时间把这个消息通知了李老板，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他们主持，原来的设备也一直运转正常。　

　　C公司是当地一家新建的窑炉厂，论实力，产品质量，生产质量都不如A公司。C公司刚刚成立，就受到了A公司的挤压。A公司在产品价格上始终压制着C公司。因C公司的销售量低，其产品的生产成本远高于A公司。导致C公司无法与与A公司竞争。

　　C公司王总也 得知了B公司新上两套窑炉的信息。论关系，产品品质，价格都无法与A公司竞争。王总心尤不甘，终于通过在B公司的一位亲戚得知：该公司的设备科刘科长与新上任的总经理常总不和。刘科长依仗着自己的B公司工作了二十多年，是公司的元老。常常不把常总放在眼里。私下说：“常总依仗着自己是海归，才爬上总经理的位置。他对生产纯粹是外行。”王总苦思冥想了一个晚上，想出了对策。

　　第二天一早，王总就敲开了B公司总经理常总的门。简单寒暄自我介绍之后，王总直截了当地说;：“我知道常总工作繁忙，本不应该来麻烦常总的。可刘科长说：采购窑炉的事，他做不了主。还得有常总说了算”。

　　常总觉得有点奇怪：“这事不是已经定了吗？订A公司的锅炉呀。这一项由刘科长负责的呀？”

　　王总故作生气状：“我就知道刘科长在敷衍我了。已经确定了，对外还在说：要公开招标呢？纯粹是拿常总当挡箭牌。害得我在浪费常总的时间。”

　　常总脸上有丝丝不悦，但竭力掩饰着：“我们公司内部有分工，设备采购的事，是由采购部负责。我很少过问。”

　　王总感觉到效果，继续乘胜追击道：“外资企业就是不一样，内部分工都很明确。不像国内的企业，大事都由总经理来定。部门经理都没什么权利。常总不亏的从国外回来的，在企业管理中讲究民主，不越权。这点值得我好好学习了。”

　　常总尴尬笑了笑说：“企业的经营理念不一样，管理风格就有所不同。什么事都有总经理来决定，总经理就是由三头六臂也忙不过来呀。所以常总也得学会授权呀！”

　　王总故意作痛苦状：“我也想授权呀。可国内的企业与你们外企不一样。你要是授权下去，那些老资格的员工就会不把你放在眼里。动不动就说：老板是外行，公司离开我就玩不转。所以只能自己辛苦点了。”

　　常总感到了不自在：“这就是国情。这种情况不但在你们民营企业有，在我们外企也有这种情况。有时候为求个内部的平衡，我也只能忍让点了。”

　　王总惊讶地问到：“常总您也会遇到这些问题呀？您可是总国外回来的呀，论能力和水平谁能与你比？常总您太大度了。我就做不到。对有些人你越是客气，他越是得寸进尺，不把你放在眼里。我这个老板就没得做了。”

　　常总点点头说道：“是呀！是呀！”

　　王总看时机成熟了，就站起身来：“今天见到常总，就是生意做不成，也不虚此行了。在常总身上学了许多。常总！你要是看得起我这个土鳖，我们即使不做生意，也交个朋友。以后有时间，多给我上上课！。既然窑炉的事已经由刘科长定了，也就不让常总为难了。今天也就不打扰常总了”

　　常总站起身来握着王总的手说：“王老板真的性情中人，快人快语。能交上王总这样的朋友，也是我的荣幸。王总你把你公司的资料和报价给我拿一份过来。我抽时间研究一下”

　　王总犹豫道：“常总！我可不愿意让您为我的事与刘科长产生矛盾。刘科长在公司二十多年了。算是公司元老了。得罪了这样的人，会不利于常总工作的。”

　　常总为我一笑：“王总不必担心了，我自由分寸！”

　　一个月以后，A公司李总收到刘科长的邀请参加投标。当李总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的B公司技术科徐科长打来的电话，徐科长说公司临时有急事，设备科刘科长已经被派往外地出差，标书要交到技术科，招标也有技术科来主持。　

　　李总感到事情不妙，马上给设备科刘科长打了个电话，刘科长在电话中显得很激动，他说新上任的总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信技术科徐科长主持招标，他可能帮不上什么忙了。　

李总顿时就懵了，后来他虽然在投标中报了最低的价格，C公司论实力论质量都显然不如A公司，但最终中标了。最让失望的是：刘科长被调任行政部副经理，成为有职无权的闲人。王总的C公司成为B公司的主要供应商。

我们先从守方的李总走麦城的原因加以分析。李总的A公司的实力，技术，以及价格等方面都强于C公司。并且在客户关系上也优于C公司（与设备科的刘科长关系密切）。但最终还是走了麦城。其中的缘由有是什么？

权力间的争夺是闪电突袭发生的主要诱因。长期的合作关系往往容易使企业麻痹大意，不思进取。仅仅维系操作层、管理层和决策层三个层次中的某一个或两个层次的关系，忽视了一个原来看起来并不关键的层次的关系维护与建立，当企业发生人事变动或权力转移后，竞争对手就会发起闪电突袭，造成防线全线崩溃的严重后果。　

　　 李总过于自信，自以为处处胜人一头，就不把对手放在眼底之下。而刘科长与总经理之间的矛盾是他最大的软肋。他与刘科长关系越密切，就越容易成为权力之争的牺牲品。竞争对手正是看到他的软肋，一击即中。并全线崩溃。

　　一个理想的防御体系应该能具备较强的纵深防御能力。企业不但要在客户的操作层、管理层和决策层三个点上都找到自己的支持者和内线，建立对应层次的管理者（企业老总对客户决策层，企业大区经理对顾客管理层）的对话互访关系和多渠道信息沟通，还要通过技术交流或商务活动把这三个点连成一个稳定的三角形结构，力争得到公司上下广泛一致的认同，把客户关系从个体忠诚提升为组织忠诚。　

　　这样的一个纵深防御体系既能保证竞争对手突袭时能及时接到预警信号，又能防止由于人事变动或某个顾客不满造成的全局性影响。

　　从攻者一方C公司的李总而言，可谓是一场全胜。胜利的原因在于:吸对方功力，为我所有。对方的功力越高，我的攻击力度也就越高。这就是吸星大法。

吸星大法运用的关键点在于：把对方最强的优势化为最弱的劣势。就像案例中的王总巧妙利用总经理与设备科长的权利之争。把B公司的李总与刘科长关系越密切，就越成为常总的对立面。企业之争，转变成客户单位的权利之争。真是利用这一点，C公司的产品虽价高质次，也能在招标中取胜。 （见图表）

　　在吸星大法这招式的运用中，当注意一下几点：

　　一 找到对方的软肋。集中力量攻其一点。追求单点突破。守方再强，总有薄弱的地方。哪怕是对手练就了金刚不坏之身，也会有气门。这个薄弱点或许在质量，或许在价格，或有在处理客户关系的某个环节，或许在员工的忠诚度上。总之你找到这个薄弱点。然后集中力量，聚焦在一点，给予对手致命一击。

　　二 把对方的优势转变成劣势。并将这劣势无限度地放大。让客户无法忍受。所谓的优势换个角度来看，往往会成为致命的劣势。企业技术升级，往往会带来质量不稳定；企业实力强，往往反应度不够敏捷。价格便宜，难免质量难以保证。品牌知名度高，往往价格又无优势。外资企业难免比较刻板，国企又难免官僚；民营企业又难免会随意性太强等。总之事物总有它两方面。吸星大法的关键是把其正面翻成反面。就能迅速化解其优势。

　　三 吸星大法的运作还必须在对方无法察觉的情况之下，化功于无形。如对方察觉到，实施的效果就差了许多。吸星大法的另一关键点在于借力打力。这就需要引导对手将力用错方向，最后打在自己身上。这就需要实施者想C公司李总那样，一边说着对方的好话，一边在打击着对手。

　　针对吸星大法，防守者当增加防御的纵深和层次；把自己的软肋隐藏在深处。攻击者当会显弱。越显弱，越容易让对手失去警觉。