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企业商战中，竞争究竟是什么的竞争？有人说，企业竞争是商业模式的竞争。奉劝一点：企业竞争，在别人没做的时候，你靠模式。当别人都做得时候，你要有一定的相持力，这是硬功夫。

有人说，赢在战略。的确，历史告诉我们：先知先觉是机会者，后知后觉是行业者，不知不觉是消费者。战略能让我们做正确的事，但许多企业战略不错，可是理想与现实的差距让人唏嘘不已。

有人说，管理为王。李东生先生说：“20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后，还只看西方管理书籍，那就是无能了。”

有人说，营销至上。本人一直以营销专家自居，传道授业，鼓吹“当你不知道在哪里突破的时候，就在营销上突破”，大讲“市场细分是前提，产品创新是核心，战略设计是主线，战术监控是关键”，先后担多家企业营销顾问，可也只能让别人“各领风骚两三年”。

有人说，赢在执行。可今天想来，执行力实在是个伪问题，因为它根本不能独立存在。一错再错不是能力问题，而是态度问题。仅靠盯，是盯不出执行力的。

有人说，服务制胜。我常说企业要有两个中心：内部以员工为中心，否则，被员工出卖；外部以客户为中心，否则，被客户出卖。没有员工的满意，哪来客户的满意。

那么企业竞争究竟是什么的竞争呢？我的答案是：企业竞争是系统管控智慧的竞争。什么是企业系统管控？简单来说，企业系统就是管控人的系统。

每一个强大的企业都是在用系统智慧赚钱，特别是营销管控。经营企业，不再是简单的财富游戏，而是系统管控智慧的比拼。

只要你的系统管控建好了，它会帮你有效管理企业，无论你身在何处，你的企业都会持续、健康、快速地发展。

一、变化中的市场，企业需要怎样的能力？

在我十几年的企业管理的生涯中，我越来越发现，市场的变化速度正在逐年加快，客户的需求越来越难以琢磨，甚至变得有免疫力。中国市场由计划经济走向市场经济，已经越来越近。市场经济，意味着竞争更加激烈，市场变化更加复杂。在竞争激烈、市场瞬息万变的市场中，企业究竟需要怎样的能力，才能在市场中生存，并且发展得很好呢？

【案例】从2012上市公司年报看企业在变化市场中的应对能力。

随着2013年第一季度的落幕，2012年各大上市公司的年报也相继出炉。中国远洋继2011年巨亏104亿后，2012年继续以95.6亿元的亏损蝉联“A股亏损王”。与2011年一样，钢铁行业继续成为亏损行业大户，在十大亏损企业中占据了四席之地。下面我们将为您盘点相关数据。

1、2012年中国远洋蝉联“A股亏损王”

 3月27日中国远洋披露2012年业绩报告，95.6亿元的巨额亏损使公司连续第二年成为“亏损王”，同日一起 披露年报的中国铝业、鞍钢股份、中兴通讯和S上石化四家企业也因巨额亏损成功入选A股巨亏榜前十名。如表2-1所示。

从表2-1中来看，除第一名中国远洋的亏损金额比2011年有所下降外，2012年上市企业的亏损额比2011年的基本要高出1倍多，可见2012年的经济形势比2011年还要悲惨，企业应对市场变化的风险能力未曾改变。

2、除此以外，光伏行业成中小板亏损重灾区

不少中小企业的老板反映2012年的经济形势比08年金融危机时还惨，上市公司的年报显然印证了这一点。尤其在2012年陷入行业“冰冻期”的中国光伏行业，更是哀鸿遍野一片。亏损情况如表2-2所示。

2011年没有一家光伏企业进入巨亏行列，而如今中小板和创业板亏损最厉害的前三名都是光伏企业，光伏行业与主板的钢铁行业一样，成为亏损的重灾区。

3、汉能是如何成为光伏行业黑马的？

去年无锡尚德、赛维不时传出倒闭消息，施正荣、彭小峰等一批光伏元老相继跌落神坛，今年3月，曾经的光伏巨头无锡尚德终于被宣告破产重组，引起光伏业一阵不小的骚动。可以说，2012年就是光伏业的世界末日，但汉能似乎是个例外。

2012年，汉能控股逆市投资270亿元建成全球最大薄膜太阳能组件，2013年1月，汉能控股集团完成对美国CIGS薄膜太阳能组件制造上MIASOLE的并购，成功世界上规模、技术上皆领先的薄膜太阳能企业。

对前景惨淡的光伏企业来说，汉能无疑是一匹行业黑马，风头强劲。有人说，这要归功于李河君独到的眼光，选择了薄膜技术而非现在的光伏主流多晶硅技术。然而，知情的内部人士都知道，这要归功于汉能强大的内部管控。

4、汉能的管控

（1）汉能产业管控：把握“一基两翼”，即以清洁能源发电板块为基础，以太阳能光伏研发与生产为左翼，以太阳能光伏应用为右翼的产业结构。

（2）汉能人才管控：在人才队伍建设上，汉能从设立之初就开始引进高素质的国际化人才，如引进了2000年诺贝尔化学奖获得者—艾伦·G·马克迪尔米德（Alan G. MacDiarmid）担当汉能新能源研究院第一任首席科学家。汉能不断提升人才队伍建设，现已完成电力建设与运营人才、太阳能光伏科研与生产人才、太阳能光伏应用人才的跨国管理体系，以保证汉能项目的人力资源所需。

（3）汉能战略管控：汉能专注于清洁能源的发展，凭借具有前瞻性的战略优势和品牌优势，以可供集团持续发展的资源储备为基础，不断提升以汉能软实力为主的综合实力，在水电、风电、太阳能等清洁能源领域占据制高点，以创新、变革性技术为起点，以规模化优势构筑汉能特有的产业发展模式，推动清洁能源产业在中国和世界大力发展，为降低全球碳排放做贡献。

5、总结：企业应对市场的能力在于企业的内部管控

从以上内容，我们可以看到，最算是再惨再差的行业经济形势，只有企业管控好，同样可以发展不错。然而，有多少企业真正把管控放在第一位呢。

二、企业运营过程中需要的三种能力

一个企业的成功不仅在于它拥有核心的价值观，更为重要的是还在于它拥有强大的三种能力。它们分别是：领导力、执行力、管控力。

1、领导力

所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。

2、执行力

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。

3、管控力

所谓管控力，讲究的是规则和制度的力量。更为注重体系的能力，而企业的可持续发展不是依赖于某个人，而是依赖于文化和体制。因此，一旦管理和控制相结合形成一个完整的体系，将产生一种强大的合力，可以促使企业进入自行运营状态，当这种力量能够持久地留在企业内部，便形成了管控力。

三、企业三种能力的关联性

1、执行力是企业运营成败的关键

企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。执行力是企业构建和谐竞争力中重要的一环。对个人而言，执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。

2、领导力是执行力的升华

一个人做事的执行力不够，那是这个人的能力不够。如果一个团队、一个企业的执行力不够，那就是因为领导力不足。

为什么许多企业转型失败，是因为缺乏领导力；为什么企业患了中年病而无力，是因为缺乏领导力；为什么迅速发展的企业突然夭折，是因为缺乏领导力；为什么有的企业从小萝卜头很快超越了看似不可能超越的老大？还是因为领导力。没有领导力，企业发展就会出问题。

3、管控力是领导力的深化

具有出色领导力的管理者可以将企业引上成功的道路，甚至可以力挽狂澜，使企业走出困境。但是企业的可持续发展绝非仅仅依赖某个人，而是依赖文化和体制。比如，没有了里·艾柯卡，美国知名的克莱斯勒汽车制造公司很快又陷入了困境，原因是里·艾柯卡拥有出色的领导能力。然而，里·艾柯卡却没有为克菜斯勒公司打造一套能够促使企业持续发展的管控体制。离开了管控，领导的根本就成了单纯依靠管理者的能力，如此一来，管理者就成了企业命运的决定者，这是不利于企业的持续发展的。因此，管控力是领导力的深化。

四、管控力的详解

管控力，顾名思义是企业运营中管理和控制的合力作用。它是商业运营思想与管控工具结合而产生的企业运营系统。它的形成是一个系统化的过程，一旦企业建立了一套完善的管控系统，其管控力将迅速提升，将大大减少管理的复杂性，同时会迅速提高企业经营的效率。

1、管控力的四大原则：

（1）透明性原则：为企业管控力形成良好的环境；

（2）公平性原则：为企业管控力产生良好的催化剂；

（3）竞争力原则：为发挥企业管控力提供重要的动力；

（4）评估性原则：为检验企业管控力形成有效的手段；

2、管控力的分类

按照企业职能的分类，我们将管控力分为：

（1）战略管控；

（2）生产管控；

（3）营销管控；

（4）财务管控；

其中，营销管控尤为重要。企业追求可持续发展，说白了就是可持续赚钱。企业可以短期不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的是赢利。所有的人员、资金、管理 等都是为企业实现可以持续赚钱的手段。企业要盈利，就必须在营销管控中下功夫。营销管控是企业为了实现设定目标，而对市场进行分析、规划、实施和控制的方式。它是一种能辨识、预期及符合客户与社会需求并且可以带来利润及连续经营的管理过程。

2.2 AB与JR公司的成败，营销管控对企业的影响

【案例】AB与JR公司的营销管控

AB集团营销管控

江苏AB集团是一家大型客车制造企业。该公司以汽保系列产品起家；2012年开始进入大型客车制造行业。AB集团为迅速抢占全国市场，在全国各地分设代理商，建立其较为系统的销售网络。

但随着“三龙一通”为代表的大型客车行业竞争的日异加剧；AB集团代理商渠道暴露出以下几点问题：

1、部分代理商“挂羊头卖狗肉”，名义上是AB集团的代理商，其实主要精力放在销售其他同类产品上。销售量急剧萎缩。

2、某些代理商经销AB牌客车一段时间之后，收效不大丧失信心；纷纷开始转向其他汽车的销售。将AB牌客车仅仅作为附带品。有客户主动问起，才作些介绍。不作主动推广。

3、还有些代理商取得AB牌客车的代理商权，仅仅是为了维持住自己经营的其他课程免遭AB牌客车的冲击。在日常经营中，故意压制AB牌客车的销售。

AB牌客车被挤出十强之外，年销售量仅仅在1000台左右。市场拓展始终步履艰难。

针对以上营销管理症结，AB集团决定代理商渠道重建和调整。策略如下：

1、依据区域范围和城市规模；对代理商进行分类；对一级，二级和三级代理商分别制定了不同的最低销售指标。未完成销售指标的公司取消返利政策和人员支持。

2、代理商AB牌客车的代理商不得同时经营其他同类产品。如已在经营其他同类产品的，必须在三个月内进行调整。否则将终止经销协议。

3、对三个不同等级的代理商在销售人员的配备数量，资金投入等方面作了基本要求。达不到公司要求的，将不能享受公司一级代理权。

通过对代理商要求的提高，逼着一批不合格的代理商退出代理商队伍。AB集团150多家代理商，迅速减少到45家。大批不合格代理商的退出，为AB集团新一轮的渠道重建赢得空间。淘汰不合格的代理商会在短时间内对销售量产生影响，但对公司全局而言，无异于是置死地而后生。

AB集团的代理商调整收到成效：第一、不合格代理商打批退出，为保留下的代理商让出了足够的空间。保留下的代理商销售量有了明显提升。增强了代理商的信心。第二、AB集团大张旗鼓对渠道进行整合，在客车行业内引起震动；让代理商看到了AB集团变革的决心。

AB集团同时对渠道作了如下管控：

1、确立了西南，华南和西部地区为公司的重点市场。在竞争对手薄弱地区和二三线城市的大力度开发，确立AB牌客车的局部优势。

2、对重点市场，AB牌公司采取企业，代理商和客户三位一体的经营模式。具体说：AB集团在各重点市场设立办事处，配合代理商的市场推广；代理商组建专业公司拓展市场；客户作为AB集团兼职销售员，凡介绍新客户的，公司给予优惠措施和奖励政策。

3、对非重点市场代理商采取行业代理制。根据公交公司，旅游公司，企业单位和政府部门等分设代理商。利用代理商的资源优势，抢占部门行业渠道。

AB集团的渠道调整和整合收到了良好的效果，销售量突破2000辆。2008年AB牌客车挤入中国十大客车销售企业。

JR公司营销管控

JR公司的销售总监江伟出差一趟湖北武汉后心中特别恼火。湖北武汉的唐老板一连给他出了三个难题：

一、要求增加20万的授信额度。理由是公司今年新增25%的销售指标，理当增加相应的授信额度。

二、给武汉市场增加5%的销售费用。理由是同类产品的市场投入费用都加大。唐老板在武汉地板市场的门店费用也大幅度提高。公司不增加费用比例，他今年难以维持。

三、要求新增三个业务人员，以配合其对武汉周边市场的开发。

第一第二条件肯定是难以满足的；公司今年市场费用偏紧，在武汉市场难以有更大满足。增加授信额度那是更不可能。公司还在强调缩减应收款比例呢。但江伟未答应其条件，唐老板以各种理由拖着就是不打款发货。比较唐老板年销售额有二千多万元。是JR公司的重要客户。

江伟的营销管控解决之道

江伟思考了一个晚上，拟定出了一套应对方案。第二天一早就给唐老板打去了电话:“唐老板：你提出的三点要求我向领导汇报过了，关于增加授信额度和促销力度的问题，公司没有先例，还得讨论一下。增加销售人员的事，领导同意了。这几天就可落实到位。”

唐老板在另一头打着哈哈：“真不好意思，让江总监为难了。我也不是刁难公司，只是我现在的日子不好过。我现在也是应收款已达堆，几年前做的几个项目，款还没收回了呢。资金吃紧呢。等我账面上宽松一点，马上给公司打款发货。我们合作多年，我们兄弟间的感情还是要讲的。”

唐老板的态度在江伟的预料之中，也没多加理论就挂了电话。江伟与负责湖北市场的小张打通了电话，布置了以下三项任务：

一、在武汉新招两名区域经理，加强武汉市场的销售工作。在新人没到位之前，在别的市场抽调两名过去，抓紧做好现阶段的工作。

二、小张亲自带队，将武汉代理商唐老板的分销网络调查清楚。

三、争取半个月后，召开一次分销商的订货联谊会。半个月后，武汉周围的一些唐老板的分销商以及一些终端零售商们都聚集在武汉。江伟亲自到场，并推出了10%的优惠政策。JR公司在湖北地位还是有不错的影响力。各分销商和零售商订货踊跃。当天订货量超过四百多万元。一些周围地位的分销商特别提出要成为公司的一级代理商。江伟答应考虑。

订货会后，唐老板坐不住了。电话打给了江伟：“江总监：你们做事也太不讲规则了。那些都是我这么多年来辛辛苦苦开出的分销商呀。你们怎么能过河拆桥呢？”江伟不动神色地说：“唐老板！让你发货，你说你资金紧张，下面早就断货了，你让我怎么办？武汉市场还要不要？我也是被你逼得不得以而为之。”唐老板脸上挂不住了：“那你们打算接下来怎么办？”江伟反问道：“那要看你怎么办了？武汉的市场我还给你保留着，那些分销商的汇款都挂在你的账面上。多出的利润扣出订货会的费用，一分不少都返给你。接下来的市场怎么做，关键看你的了。

唐老板送了口气，满脸堆笑地说：“江总监！太感激了。你放心，我今天就打款二百万到公司。这类的事情再也不会发生。”JR公司武汉的渠道模式未进行大规模调整，但江伟花大力气加大对分销渠道和终端用户的控制力。唐老板后期的配合度一直都很正常。当年度超额完成了指标。

分析：从以上AB与JR公司的营销管控中，我们可以发现：

在AB公司中，针对营销渠道的管控，经常会出现以下问题：

1、渠道商取得产品的代理权，却未全力去做。其目的在于保存所经营其他竞品的市场份额。

2、就算有些渠道商能够配合，但动力不足，公司没有很好的政策支持。

从AB公司的做法中，我们看出他们的营销管控之道：

（1）设立一个短期销售目标。在一至三个月，未完成销售指标；就取消其经销权。

（2）故意与其他后备客户接触，做出公司预备调整代理商的假象，给代理商压力。

（3）对准备调整掉的代理商，故意给他设立苛刻的条件，逼其主动放弃。

在JR公司中，针对营销渠道的管控，经常会出现以下问题：

1、渠道商店大欺客，依据销售量大；处处要挟厂家。

2、渠道商不服管理，不执行公司制定的各项销售政策。

3、渠道商以销量要要挟厂家给予促销政策或增加授信额度。

4、渠道商动不动就停止合作进行威胁，逼迫厂家让步。

从JR公司的做法中，我们看出他们的营销管控之道：

（1）通过对市场的走访全面了解到产品的各个出处。对代理商所管辖的终端用户作全面的调研。

（2）用厂方，代理商，终端三方协议的方式将关系固定下来。

（3）厂家以终端服务来控制用户来制约住代理商。

总结：

从AB公司的营销管控中，我们可以看到管控渠道主要手段有以下几点：

1、以严格的代理商管控制度来逼迫不合格代理商退出。以避免激发与代理商之间的矛盾。

2、对保留下的代理商按照公司的销售规划和策略进行调整；以空间换销售量，增强代理商的信息。

3、渠道整合，确立重点市场。把资源集中，寻求重点市场，重点突破，形成局部优势。

AB公司管控渠道的要领在于：先收再放。先收缩战线，再聚集资源，做重点突破。最重要点就是于控制，代理商渠道整合的着眼点也在于加强对渠道的控制。利用竞品的薄弱环节，来确立之间的优势。

从JR公司的营销管控中，我们可以看到管控渠道主要手段有以下几点：

1、渠道商敢与厂方叫板，不过依仗着对销售渠道的控制力。而渠道商所建立的渠道又大多掌握在分销商中。尤其是销量大的代理商，主要是通过分销商来实现销售的。而分销商实力相应薄弱比较容易控制。通过控制二批商来控制代理商。

2、销售人员通过对市场的走访全面了解到产品的各个出处。对代理商所管辖的二批商作全面的调研。用厂方，代理商，二批商三方协议的方式，把三者的关系固定下来。若代理商不管任何原因，不能及时给二批商供货；厂家都有权直接给二批商供货。以此造成声势来约束代理商。稳固住企业对渠道的控制力。通过控制二批来控制代理商，控制销售终端来控制二批。

JR公司管控渠道的要领在于：管控渠道，讲究的攻其一点，受力的却是第二点。对那些实力很强的代理商，硬对硬只会把事情弄僵。避免正面交锋，招法飘忽不定，却让对方确实感到压力。

从以上内容，我们可以发现，如果AB与JR公司如果没有很好的营销管控方法，那么企业后果将不堪设想，由此我们可以发现，营销管控对于企业的影响究竟有多重要。

2.3营销管控系统的四大体系

【案例】张总失败后的反思

张某走马上任某电气企业的销售总监。一改前任管理者事无巨细，大权独揽的作风。把销售总监的各项权利全部下放到各分公司手中。费用预算，人员考核，市场推广等皆有分公司经理说了算。总监做起了摔手掌柜，每天坐在办公 室，听听分公司经理的汇报。日子过得逍遥自在。各分公司经理刚开始热血沸腾，高呼万岁。终于能摆掉枷锁，高速奔跑了。开始前半年，销量呈快速增长的态势。半年后，就开始出现问题了。

首先，各市场间冲流货严重，市场价格混乱，就连公司的代理商也被激怒，纷纷提出意见。

其次，分公司经理任人唯亲，优秀人才流失严重。

最后，更为严重的分公司经理克扣销售费用，私拿回扣等。

半年后，该公司产品的销售量开始下滑。不到十个月，张某就被公司通告，卷铺盖走人了。

张某的管理失败，究其原因有以下四点：

1、分公司各自为政，企业管理缺乏系统化。市场是个整体，企业的管理者是站在整个市场高度去精心布局，系统推进。企业经营是个长期行为，所有的营销工作都是围绕着企业的持久发展而开展的。张某将各项权利全部下放，就会导致分公司为一己之利，不惜损害公司的整体利益。这就是公司产品冲流货严重，价格失控的原因。

2、营销过程失控。张某迷信“用人不疑，疑人不用”的原则。可实际上没有监控的管理，就是不管理。并且，费用预算，人员考核，市场推广等皆有分公司经理说了算。这是种对员工，对企业都极不负责的管理方式。管理的核心就是控制，企业失去了控制，就会滑向深渊。

3、用人不当。所谓的“是驴是马，拉出来溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是举”在企业的发展初期不得已采用的用人标准。随着企业的发展到了一定的规模，销售人员的品德更应成为用人之标准。往往能力越强的人，对企业的危害就越大。张某的人才观的缺位，又缺乏必要的监督，就导致了部分分公司经理贪污，受贿现象的发生。

4、销售缺乏导向性和计划性。张某上任之初半年，销售呈高速发展就沾沾自喜。他未仔细研究销售大幅度增长的根本原因。其实是分公司经理肆意透支销售资源的结果。大力度的销售队伍的盲目扩张，受到了短期效应，一波浪潮过后，就显得后劲不足。销售队伍庞大，管理不善，基层人员出工不出力。这就导致了半年后的销售开始下滑。这种杀鸡取卵的作法，得到的只能是短期效益。

以上出现的问题，很好地解释了营销管控过程中重要的四个关键部分，分别是：组织管控、运营管控、人才管控、业务管控。

1、分公司各自为政，企业管理缺乏系统化。总结：组织管控不到位。

2、营销过程失控。总结：运营管控不到位。

3、用人不当。总结：人才管控不到位。

4、销售缺乏导向性和计划性。总结：业务管控不到位。

一、组织管控

组织管控分为两部分，一部分是集团公司对于分公司的管控，另一部分是指公司整体对于各分职能部门的管控。而在这里，我们重点分析公司整体对于各分职能部门的管控。对于一个企业来说，最为重要的是营销组织，如何进行营销组织的有效管控，是企业发展的关键一步。特别在一些大公司、大集团，以及大部分的工业品企业，营销组织的管控更为重要。营销组织管控是指企业运用组织设计来实现公司对营销组织的管理及控制。营销组织管控是有效实现组织目标的管理手段，通过实施管控将组织目标落实到每个岗位，每个员工，最终实现组织的业绩目标.组织管控图如图2-1所示。

二、运营管控

运营管控主要是指在营销过程当中对销售信息的管控、项目的管控及费用的管控等，从而实现一切尽在掌控之中。运营管控的实质，是资源的管控， 即对企业拥有的资源进行充分的有效调解。运营管控表如表2-3所示。

三、人才管控

人才管控是指企业需要建立一套成熟的人才复制压模体系，能够帮助企业新员工更好地规划成长，从而像生产车间一样进行人才复制，尽快让新员工融入企业，熟悉企业，了解企业，为企业做出贡献，并且给予员工合理化的职业规划，让员工在企业的平台上发展更好。人才管控图如图2-2所示。

五、业务管控

业务管控主要是指在开展业务管理过程当中的每个节点，进行有效质量控制，通过每个销售过程细节进行精细化管理，从而达到全面营销质量管理。业务管控表如表2-4所示。

表2-4    业务管控表

二十一世纪，世界经济正在经历前所未有的变革：信息化大潮风起云涌，知识经济方兴未艾，企业在经济发展中的作用日益显著。在藴含着更大机遇与挑战的国际环境下，在中国改革开放的历史洪流中，中国企业的发展正处在一个紧要的历史关头。新的形势需要我们用新的思维，用全新的视角审视全局。特别工业品企业的管理。许多企业跨地区经营管理难度越来越大，而工业品企业在外设营销办事处更是常见之事，这给企业营销管理者提出了更大的挑战。营销管控体系的出现很好的解决了这个问题。营销管控体系有效地解决了企业如何在跨地域、跨管理模式的经营方式中如何设计合理的营销组织架构、规划权责界面、促进营销整合，实现多层次资源共享与营销协同的问题。

营销管控分为四大体系，分别是组织管控、运营管控、人才管控、业务管控，四大体系结合起来，能够更好的帮助企业解决营销问题，实现业绩目标。营销管控图如图2-3所示。