【案例分享】技术工程师变成经销商的下属，公司完全被经销商绑架！
点击次数：7050发布时间：2018-7-12 14:04:48
一个群体不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。企业进行销售当中，如果造成分工不明确的局面，后果可想而知。
案 例 团队风险给企业造成的影响
珠海的YT电力效能公司，公司业务依赖经销商为主，靠300个全国经销商，销售与技术人员只是支持部门，最近公司遇到几个问题：
1、技术工程师好像变成了经销商的下属，直接指挥作用；按理来说，只是协助，然而却发现变成了下属关系一样，随叫随到。
2、技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案；
3、后来技术服务部门变得只有一个重点：那就是解决客户投诉及质量问题；
4、关键的是用户使用了该公司的产品，该公司的信息，客户却不知道；
导致最终的结果是，公司完全像似被经销商绑架，变成了他们的服务公司。而造成当下局面的是公司缺乏运营团队。除了上面的例子以外，我们在曾经在一家管理软件企业咨询时，也遇到类似的问题。例如，上次我问到：“在座的销售团队成员都有2-5年的软件销售经验，且作过软件销售培训，请问贵公司的销售流程是什么？”对于“销售流程”，他们都知道怎么回事，但没有人清楚的把软件企业的销售流程理清。听到的回答大多是：“从寻找客户、确认商机、接触客户、产品演示、讲解与示范、提供方案，排除异议，达成协议等流程”，部分人将参观案例、提供演示版、试用，与请客吃饭或办展会也列为销售流程一部分。
有销售人员反问：“所有这些流程，我们都知道，且天天都在做，只是无法表述出来？我们只要知道就可以了啊”。我的回答是：“如果您不晓得软件销售流程，那么相信您也无法引导潜在客户，进行正确的软件选型，从正式立项、需求确认开始，到开始实施、正式上线的流程。更不知道你的团队在这当中扮演的是什么角色，该如何配合一起把项目拿下来”。
有人更是一针见血的表示：“国内的很多软件公司，项目销售时团队配合分工的很少，甚至是没有管理，稍微规模大一点的，只是大家根据以往经验，把任务分了分，然后便开始去与客户进行沟通，而且销售团队管理也不是十分健全。这也是一个很可笑的地方，软件企业天天在向客户推销所谓的先进的ERP ，CRM,SCM管理理念，自已在却还是管理上的一片空白，我们熟悉客户的管理流程，却没有自己的销售团队管理流程。”2012年，长沙的JB公司就是因分工不明确，造成企业破产，引人深思啊。分工的不明确，通常会出现以下几种情况：
1、给个人带来精神负担。作为下属，他会想：上司到底要把什么样的工作任务交给我？到底我要做些什么工作才是让上司满意的？面对错综交杂的工作，犹觉“万条垂下绿丝绦”，在忙乱的迷茫中，工作难分主次缓急，工作成效自然不会太理想。
2、造成部门工作拖拉。分工不明确，什么事该谁来完成，权责不清，各员的工作任务自然谈不上合理的统筹安排。某一件事可能是很紧急的，但难以落实到人，或是临时部署某人来完成，事务的处理速度和质量就较难保证。
3、造成互相推诿。因为没有给予具体明确的工作分配，可能相关的职员就会想：这件事应该是我来做的吗？应该是别人做的吧，领导又没有明确让我来具体去做，假如我“多管闲事”去做了，做得好还好，如若做得不够理想或是很不成功，别人很可能会说：是谁吩咐你去做这件事的？又没让你做，这下可好，你看你看，搞成了这个样子！……而且还要承担因此而产生的责任，说的通俗一些，也就是“吃力不讨好”。如此一来，谁还愿意去积极主动、自告奋勇劳心费神地去揽那些“瓷器活”（或可以说是“没有虱子咬逮个虱子咬”）？唯双手用力推得更快更远为大吉大利！特别是遇到较繁重的工作任务时，“谦让”精神就体现得更为明显。与此相反，一些较轻松而又较“风光”的事，常会出现“竞争上岗”的局面。如此两极分化的下场，只会把沉甸甸的“工作”二字丢在大路中央无人问津。
4、勤奋者工作越做越多。因为分工不明确，某些较“守本分”或是较“好说话”者就成了这些杂乱工作的打理者、执行者、责任者。本来这件事是与之不沾边的事，但你“好说话”做了，下次还有同样的事来了，其它的同事可能会异口同声地说：“上次是他做的，还是让他做吧。”领导若保持沉默或顺水推舟，便又玉成了一桩“美差”。一个再勤奋的人，他每天的时间也只有24小时，他的精力像你我一样很有限，他只会变成一只蜗牛，它的壳越来越重，可能永远也爬不上那根缀满酸酸甜甜葡萄的藤蔓，难免生出“帘外雨潺潺，春意阑珊”的感慨，原来对工作的满腔热情化为一瓢冷水从头慢慢淋到脚，更凉透了一颗心……
在企业营销管理的过程中，我们通常发现并非一个销售人员就可以完成一个订单项目的，就是有可能的话，也不是普遍现状；所以，团队配合、团队分工非常重要。在项目销售的过程中，通常项目前期以销售人员为主，中期以售前技术人员协同，中后期以商务经理、公司高层为主，甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加，因为这是一个团队销售的过程，当然，就需要团队管理。
任何企业的销售模式，就是围绕销售流程，组建临时性团队，制定行动计划，从取得潜在客户名单，初访，推进交流（与项目小组交流，并确认需求），再进行有针对性的系统演示后，提供方案，促进正式书面报价，以及商务谈判，实现“签约”销售目的。此销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了销售时的客观规律。只有进行了团队的明确分工，成功的机率才会更高。那么，怎样制定项目中哪个阶段的销售团队才会更好呢？我们在业务管控流程中很好地划分了这一切。
