20年专注工业品营销咨询与培训

实战实效助力3000多家工业企业

咨询热线: 133-9142-3781

189-3001-7690

工业营销

当前位置:首页 > 学术研究 > 工业营销

企业组织结构对大客户营销计划的影响

点击次数:7642 发布时间:2014-1-21 14:03:38  工业品营销研究院
   

大客户营销计划的确认与关键人物的把握都要通过研究所在企业的组织结构图。组织结构图分析便于找到项目中各个阶段的关键人物。

一个项目跟下来,从其营销过程来看,可以很清楚地看到销售在这个过程当中,搞定了谁。总的来说,项目的交流过程可以分为2个阶段:前期的技术商务交流,后期的老总拍板决策。

前期的技术商务交流基本上会是一些主要相关部门的核心或非核心人员参与,按照商定的一些规则来进行打分,评个一、二、三等,然后交由老总来拍板。

这个大客户营销过程中,老总肯定是关键人物,必须要搞定他,否则前期做的再好,也会是前功尽溃。那些前期技术商务排名第一的厂家,最后中不了标,大多数就是亏在老总这一关。

前期的技术、商务涉及的各个部门也还是非常重要,打分的高低,基本上由他们掌控。搞定他们,场面上就会比较好看,一旦参与竞标的厂家在老总层面的关系差不离的时候,中层的关系和意见就显得非常重要了。

当然最好还是一条龙,全部搞定,这时大客户营销表现则是,你提的意见,有人非常重视,交流现场没有人跳出来故意为难,对手的资料和信息可以在第一时间拿到,甚至你还能参与到内部评分标准的制定。做到这一步,对手要撼你,至少就要使出撼泰山的劲了。

而在这个大客户营销过程中,你不去动心思去搞定客户,而是幻想着世道的公正、公平、公开,完全凭着自己的想象中的技术力量来比拼,结果无非有二,好一点的是,技术交流还能排上个第一,到最后商务以及老总决策时,或者以价格来灭掉你,或者说你人力资的支持源问题,只要你身上的一点小毛病,都可以被无穷的放大。

大客户营销案例:一个公司企业组织结构的案例分析

一、公司基本情况

1、业务

该公司主要有两个业务,一个是专业软件的开发应用,一个是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。

这两块业务无论从产品的相似性、人员要求(前者需要高科技人才,后者只是初高中技工)、业务性质(前者是开发型,后者属生产型)、组织模式(前者适应于团队管理,后者适应于流程管理)、产品用户(互不相干)等各个方面来看,都是完全不同的,几乎没有共性,也没有可共享的资源。

2、办公场地

公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部),只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。

3、企业规模:

这是一个约270人左右的中型IT企业,包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。其中数字生产的生产人员约180左右。真正的业务部门和管理人员仅有90人。规模来说算一个小中型企业。

4、管理团队

由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。

二、目前企业组织结构分析

公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。其中,人力资源部、财务部、办公室、公关部设置在总部,独立于业务部门,是公司的职能部门;软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司,是业务部门,也是公司的两个利润中心。

某公司目前所采用的组织结构设计,这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个矩阵结构,它的优点是加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性和适应性,结合了集权与分权的优势。很明显的缺点是双重领导,责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业,需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司,不但无法体现职能机构专业管理的优势,反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。

从整体上看,这种结构还有权责不对等之嫌,可能使经理人产生放大权力,而减少责任的倾向(如果一个人需要承担的责任有外因可推卸时,他会尽力强调外因)。加上董事长是一个关注技术多于关注管理的人,就会更加加剧这种倾向。如果这样,就必然降低管理效率同时大大增加公司的营销管理成本。

还有另一个问题:组织结构失衡。比如,该业务部门的生产基地除了人多外,还在职能上包括了生产、安全、人事、设备、行政、生活等几乎一个公司的大部分职能,可在编制上仍是一个部门。

另外,该公司的生产部门和管理部门分别设了两个办公地点,这会导致信息交流的沟通不畅。不但会导致管理的效率下降,还大大加大了直接的交通成本,是一个很严重的弊端。

通过调研观察,综合判断客户的一般选择流程可以是这样,首先从企业的需求出发,制定招投标信息,紧接着筛选客户,需要注意的是,在这个关键时期,很多关键人物,如企业高层都很难在公司找到,只有到了最后的阶段,当项目要拍板的时候,老板一句话说的算.

除了客户组织结构图这个工具,关键人物影响图也很有帮助。一般影响关键人物的因素非常多,而且每一项因素所占的比重都很难给出一个固定的判断。这个分析图的运用就需要我们了解客户的信息多少,以及销售经验多少来判断。每一个客户之间都会有所差异,要学习掌握个性化的关键人物影响图分析。在明天的案例分享中,我们会为大家进行详细的介绍,希望今天的分享能够对大家能够有所帮助。

上一条:工业品营销全球化转变必定会出现的4大阶段返回
下一条:大客户营销之话谈客户对服务的期望分析
立即留言索取培训资料
 



   沪ICP备2024079236号-1
沪ICP备2024079236号-1     手机版