我们都知道，在对大客户进行销售的过程中，仍然要格外关注竞争对手的状态，竞争对手的信息收集，将会使我们更客观全面的审视竞争所处的状态，将更有利于我们的项目销售。因此及时收集竞争对手信息又显得特别重要，做好竞争对手信息收集工作，将会大大增加我们的战斗力！
竞争对手信息收集主要包括以下三个方面：
第一：竞争对手的基本信息的内容。
分析竞争对手分析主要是明确以下几个问题：主要竞争者是谁？他们的公司规模如何？他们的产品目标是什么？他们未来有何行动打算？为达到目标，他们都运用了哪些战略？ 现实市场中的力量对比如何？在顾客心目中，彼此的差异性如何？ 自己的优势定位在哪里？通过这些问题的解答，我们可以大致找到分析竞争对手的思路。
第二：竞争对手的信息采集
除了要对已经确定的竞争对手进行持续的跟踪了解，搜集对手的信息，尽可能掌握对手的经营动向，及其可能对本公司产生的影响。此外，也可以进行反向思考，即本公司的经营策略可能对竞争对手产生哪些影响。这就需要企业建立一套有序地能够采集和记录竞争对手信息并能随时调用的体系——竞争对手信息搜集系统。竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的管理和业绩。
第三：竞争对手的类型。对于不同的竞争对手，企业的策略也应有所变化。一般而言，竞争对手可以分为三类：
*直接竞争对手。这些和本公司经营同样的产品，满足同一目标市场的需求。如对于福特公司来说，其直接竞争对手就是美国通用汽车、德国宝马汽车、日本本田汽车等等。
*平行竞争对手。这些公司的业务和本公司的业务基本相同，但他们并不构成和本公司的直接竞争。比如说，对于北京的服务公司来说，位于上海的服务公司就是其平行竞争对手。这类公司不直接构成竞争，但可以成为学习改进的样板。
*潜在竞争对手。指可能与本企业争夺同一目标顾客的竞争对手，如对西南航空而言，舒适的快速列车也属于其竞争对手。
第四：进行竞争对手分析的步骤
企业做完整的竞争对手分析，大体应包括以下几步骤：
在确认了以上的六方面后，我们才能最后确定本公司的竞争战略。知己知彼后，公司的战略应能够体现本企业在竞争力量对比中的优势。
小看板：
确认竞争对手的优势和弱势：这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。K公司就是从Q公司几年来发展的业绩中找到了他们的弱点，从而建立了自己的竞争优势。
确定竞争对手的反应模式：了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其未来可能采取的竞争行动，以及竞争对手对产品的营销方式、市场定位及兼并收购等战略的反应，这些举措都是为了确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。
案例：如何发现竞争对手
一家生产电子消费品配件的企业，因为初期面向的是it市场，所以客户对产品的反馈只能从相关的专业论坛里得到。其产品占有率在国内时第一位的。该公司的市场人员发现，论坛里的客户频频提到南京a公司的产品，并有很高的评价。该公司市场人员通过经销商网络进行核实，发现a公司产品确实有很高的知名度。依此判断，a公司是主要的竞争对手。
这家公司投入资源在产品上，it渠道上针对a公司进行了反击。然而，半年过去了，a公司似乎没有受到什么影响。自己公司的产品也没有太大的增长。该公司的市场人员马上深入到渠道的第一线做调查，发现自己当初做出了错误的判断：a公司是个区域性的公司，只在南京及周边地区有较高的影响力。在it渠道上根本没有竞争力。而且其大部分销量是在非it渠道完成的。
在论坛上的反馈参考价值并不大：
1、论坛的主要用户是发烧友，他们对性能非常挑剔，对易用性却不关心。因此，他们的观点不代表大众的观点。而这家企业的产品恰恰是一种大众消费的产品。
2、竞争对手派枪手在专业论坛里发帖，给该公司造成了误导。
造成的损失是：
1、在产品渠道从it转向大众时，没有及时发现并作调整，致使占有率严重下降
2、在半年多的时间里，资源完全投向a公司这个假想敌，失去了面向新的渠道地开发新产品的先机
案例分析：
1、要有一套全面评估竞争对手的方法，进行产业链、渠道、市场、产品多维的全面分析，避免错误判断竞争对手
2、调查研究一定要靠第一手材料，对二手材料要仔细评估，作判断不能靠感觉
3、客观对待客户的意见和反馈，何时满足、如何满足客户需求考验企业的智慧
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