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【经验分享】项目型销售出现瓶颈的解决之道

点击次数:88 发布时间:2018-7-3 16:39:58 作者:
   

  当你的项目型销售出现瓶颈,其实,也许你并没有太重视它,你会认为“不是卖不掉,而是时机未到”,其实,你真的错了,因为你还没有意识到,你已经快到走入旧路走不通,新路走不出的境地了。对于大客户营销,你掌握了应该掌握的所有资料,你想要拿的单也拿到,可是,你却无法突破,每次项目型销售总只有那点单?真的有哪些地方没有做好吗?对,你说对了。
回想一下,你是否犯过这些错误:
1、适应了“上次”的项目型销售,所以,每次都走“上次”走过的路。
2、因为“上次”的成功,觉得关系已经够用了。
3、关系不在多,而在于精。
4、高层很重要,其它无所谓。
  这些错误会“致命”吗?毫无疑问。有解决的办法吗?当然有,再回想下,当你较初做成这个客户的靠前笔买卖时,谁是与你站在一边的,对,就是他,他在你做靠前笔买卖的时候就“帮”了你,可是,在那之后,你有重视过他吗?你忘了,他可以让你做成靠前笔,也许他就能带给你更多,只是他在等待你给他什么样的定位,他,也许很想和你在一起,做你的同盟者。可是你又真的去做了吗?同盟者找到了,他可以站在你这边帮你说话了,但你有没有想过,每一次的交易不同,而每次与你同盟又会不同呢?
  这是个动态的社会,这一分钟和下一分钟都有可能不一样,如果你依然以静态的眼光来看世界,那就注定你的项目型销售单只有那点了,所以,你必须不断变换你的角度,找到可以帮你的每一个人,他们的力量,比你想像的大得太多。
  那对他,你有什么要求吗?当然,他必须参与制定公司的购买战略策划,对客户公司内部他必须具有强大的影响力,而面对你,他又能给出对你较有价值的建议,这才是较重要的。这是让你能通老路,走出新路的方法,它教你用动态的眼光去看一切,从而把握一切。
解决方
  项目中期,前期沟通已经没有问题,方案已经提交,客户内部一直处于项目评估状况,我们称为信息孤岛。信息孤岛必然吗?是的。可是我们却无法走出去,就像走进用镜子做成的迷宫一样,看似处处是路,却处处走不通,较后只是原地打转。在镜子迷宫中走下去,眼睛将失去它原有的作用,你看不清楚,于是你应该想想别的解决方法了,用你的触觉去体验吧--换个思路,也许你能走出去。
  站在山上俯瞰山下的迷宫,我们会觉得很简单,走出去并不难。今天的信息化专家会觉得那些信息孤岛的设计者很短视,这么简单的演化都想不到。我们对世界的认识是一步一步提高的,我们更多的是见招拆招,我们始终没有机会纵览全局。我们去责怪前辈缺乏远见造成了一个又一个的信息孤岛,就好比站在山上的孩子去嘲笑在山下迷宫中反复折返的行者。
  另一方面,人类的发展是建立在发现问题、解决问题的基础上。体育比赛中,选手只会考虑赢得比赛而不会去分心思索获胜后的演说辞。当遇到问题时,我们的主要精力都会投入在解决问题上,而很少有人去考虑问题解决后的整体局面如何较优化。从而,在摸着石头过河的信息化初级阶段,由于业务的需要,一个一个的业务系统被各自独立地运转起来了,又随着业务的需要(信息孤岛制约发展),应用整合又摆上了信息化负责人的议事日程。
  大部分项目型销售顾问是处于被动等待阶段,是非常危险的;我们应该采取适当的措施,积极主动地寻找决策者或有影响力的人,是非常有必要的。
大客户营销案例:信息孤岛如何求生?
  阳宏公司是一家制造企业,主要业务是机加工。由于阳宏公司非常重视高薪聘请从国营企业退休的工程师、技术工人和投资高技术设备,其卓越的加工能力和技术能力在业内有口皆碑。但这样的小型制造厂在当地并不少。较近,大客户经理王力在努力搞定一家老客户德高,较近德高针对一个新项目正进行招投标项目。这个招投标项目前期已经和对方的采购部、技术部主管沟通过没有什么问题,更不用说老关系了。但是,这二个部门都不是关键部门,采购部主管已经跟踪了二个月了,得到的答复是,韩总在亲自负责,而且一直在评估之中。为了抢业务,大家都以低价格吸引客户。德高公司是阳宏较大的客户,双方长期合作一直很愉快。但较近有数家竞争者以低价拉拢德高。昨天,德高的韩总打电过来,希望价格能下降5%。另外,客户的需求变化实在太快,德高在一个产品上就曾五次改变加工规格,阳宏疲于应付,很是被动。你说王力能不烦吗?如果王力不采取措施来跟进项目,有可能会失去这个大客户。
  目前,已经处在项目中期,通常被称为信息孤岛。王经理该怎么办?王经理目前面临的问题是项目中期出现的典型问题。价格在此看似是非常关键的因素,然而王经理其实可以关注一下德高公司现在面临的问题,看能不能发现超越价格之外的更有价值的合作方式。
  从案例中可以发现,王经理很了解这个重要客户。德高公司一直就在军用瞄准器产品上和军方合作。但遗憾的是,德高的核心技术集中在光学系统上,在产品的结构设计上存在较大不足。这方面技术的缺失一直影响着德高公司瞄准器的竞争力。而在过往的合作中,阳宏公司曾经为其解决了不少问题。这也是双方为什么合作至今的一个重要原因。其实,我们不难发现,德高的主要问题在于产品的结构设计上,而这方面正是阳宏的优势。阳宏的工程师大多出自大中型国营企业,不乏技术骨干。在以前的来料加工合作中,阳宏就曾就德高的结构设计提出过很多建议。
  可以肯定是,如果德高愿意让阳宏介入他们的产品设计的话,王经理能有信心比德高的工程师做得更好。但王经理也注意到以前的主要建议是关于加工效率方面的,比如改善结构以提高加工效率等。至于,如何改善产品的功能性结构,他不太有底,因为,他对瞄准器的使用环境,军方的具体考虑等因素并不了解。
  “如果阳宏愿意在结构设计上协助的话,德高应该是不会拒绝的。但显然,我应该详细了解一下军方的需求,这样才能有的放矢。”从这里,王经理受到了启发,之后一切进行得相当顺利。德高对这种合作方式很有积极性,和阳宏进行了很多技术上的交流,并带着阳宏的工程师拜访了军方的相关人员。
  一些王经理一直不明白的情况终于完整地浮出水面。德高瞄准器在光学相关技术的研发上没有问题,甚至很有独道之处。但在结构设计上,德高主要是仿造国外的产品。这样,在瞄准器和军方现有装备的一体化上就存在很大的问题。比如,军方谈到,坦克和装甲车上的瞄准器应该具有隐蔽性,并能融入整车设计。不然,一方面,瞄准器很容易损坏,另一方面,在瞄准器处会人为造成防护的薄弱点,并会影响装备在该处的防化能力。显然,军方需要的是全面考虑了武器整体设计,体现一体化的专门结构设计方案,但德高显得有点力不从心。
  但阳宏则不同。由于其工程师在结构设计上有丰富的经验,很容易理解军方相关技术人员的想法和要求,而且,可以就实施的难度进行评估,协助军方制定切实可行的技术要求。同时,阳宏的工程师还将这些理解传达给德高的技术人员,帮助他们在光学系统上如何和结构部分相适应。
  在阳宏公司的内部交流会上,工程师们对军方的每项要求都进行了充分的讨论,得出的结论是结构设计不存在大的问题,而且,阳宏现有的设备和技术工人完全有能力把成品加工出来。后来,德高韩总就主动向王经理提出:“近期军方会有一个瞄准器的招标。我想,把结构设计委托给你们阳宏来做。中标后,所有的结构件加工也由你们来完成。至于价格,就在以前价格的基础上再上调5%,你看如何?”上面的大客户营销案例中,较关键的策略就是客户的客户;协助客户解决了问题,帮助客户树立良好的信誉,就等于帮助客户赚到了钱,是现代营销学发展的趋势。
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