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【销售技巧】如何做好渠道销售?

点击次数:80 发布时间:2018-10-30 16:03:44 
   
  这个问题其实很大,很难用一篇文章写清楚。这可以是一个一周的专业培训课程,甚至可以写本书。因为其中的每个部分,单独拆开了,都可以做一个培训课程。
  这个问题的另一种提法便是:“大多数渠道销售做好的话,有哪些共通的做法”。因为不同的行业,甚至同行不同的产品,在不同的地区都有差异,甚至还很大。但是,有些东西是相通的。我们称之为共性原则。
  我尝试以我粗浅的经验为基础回答这个问题,是以传统产品的传统销售渠道为例来讲,不适用所有产品。不是包治百病的,仅作参考。
  本回答不是鸡汤,也不是带勺鸡汤。全是经验总结的干货。没有厚黑,不讲阴暗面,只介绍阵地战的常规打法。见招拆招的招式等你有足够的正面战场经验后,自然会一通百通。野路子,咱也会,也用过,不讲。那都是术,不是道。期待一招鲜就能做好渠道销售的,可以忽略本答案。看完您也许会觉得,靠,做个渠道销售这么复杂啊?是的,真这么复杂。其实,也简单。
  首先介绍下自己的经历,8年IT硬件产品渠道销售,做到销售管理岗位,在某世界五百强IT公司获得全国TOP Sales, 所在区域销售业绩从全国23个区倒数三名做到全国前三名,该500强公司内部认证讲师。背景介绍完了下面是答案部分。
此问题可以分解为以下两大问题:
一、什么叫“做好渠道销售”?
二、渠道销售有哪些关键点?
一、什么叫“做好渠道销售”?
  做好销售的标准要有一个基准Bench mark。 这个Benchmark 一般有:1.销售目标完成率。2.全国平均完成率(大公司) 3. 市场份额扩大。
A.完成100%销售目标就是好?不一定。也许你的竞争对手市场份额扩大了,你萎缩了,那只能说明公司给你定的目标低了。
B.超过全国平均线就是好么?不一定。也许你所在的区域,你接手的时候就比全国平均完成率高20%,你只超平均完成10%,就是一种倒退。
C.市场份额扩大就是好么?不一定。也许全国市场份额都提高了10%,你只提高5%,就是做的不好。
D. 完成率超过100%,且比全国平均高,且市场份额增长比全国平均高,这下算好了吧?一般来说是的!但是,如果你所在区域最大的竞争对手份额增长比你还快,他增长20%的market share,你增长了10%,全国平均增长了5%,那可能说明你区域有其他对手崩盘了,你只是捡了个漏,是走狗屎运。
E. 好吧,完成率超过100%,且比全国平均高,且市场份额增长比全国平均高,且比其他竞争对手增长都快,这下算好吧?不一定!也许你的渠道这个月、季度做了个超级大单(可能是团购,可能是集团采购,做渠道销售的也有经销商做直接客户大单),只是数字对了,你这个结果不可延续。还不能算好。这个成绩不可复制!不算好。
F. 好吧,你已经快疯了,到底什么算做好?
  我的定义是:在100%以上完成公司目标,且高于公司内部平均增长,且市场份额扩大比全国平均及区域竞争对手都高,且是靠渠道工作的竞争力建设(渠道架构设计、终端布局、促销活动、竞品渠道挖掘等)扎实执行的情况下获得的,我们说这个渠道销售人员的渠道销售做好了。
  这个标准是不绝对的,也许全国都低于80%,你完成99%全国第一,那你也是好的!
一句话:比其他同事好,比竞争对手好,比市长整体增长好,且在可预见的一年内延续优秀业绩、有可复制性就是做好了!当你的老板拿你做鞭子,抽其他人的时候,说明你做的好了!
二、做好渠道销售有哪些关键点?
1.渠道布局。『是故百战百胜,非善之善也;不战而屈人之兵,善之善者也。故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。』--- 《孙子兵法·谋攻篇》。做好布局,往往可以不战而屈人之兵。 用公司各种资源打出来的成绩,不算牛逼。如果有资源,猪都会做生意,拿钱砸呗。
2.渠道管理。布局再好,也要管的好。否则一旦秩序乱了,再牛逼的布局也不出业绩。
3.渠道培养。布局、管理,都是常规武器。渠道培养,才是核武器。——不好研发,但是威力巨大。自己帮助成长起来的渠道,是你的铁杆战士,冲锋陷阵无往不利。在你最艰难的是,你才明白一手培养起来的嫡系部队,才是最有战斗力的队伍。
4.管好自己的队伍。如果负责业务规模够大,下面有员工,那就要教会他们像你一样考虑问题和做事情。
5.做好市场活动。(略去不讲)
4P里面 place、product、promotion、price我们只讲了一个:place。也就是渠道。
产品、价格销售人员基本决定不了,甚至连促销都决定不了。那就重点讲我们渠道销售人员—尤其是初级渠道销售人员能做的。
第1节:如何做好渠道布局?
先说下渠道定义和分类
渠道定义:什么是渠道?渠道是产品或者服务,从厂家到终端消费者过程中的销售合作伙伴。合作伙伴这个词不光是好听,而且要真心的把渠道作为合作伙伴,从内心深处平等对待。厂家销售人员甲方思维过重,是做不到优秀的。即便优秀也不会卓越,更不会长久。
渠道分类:总代、国代、省代、区代、分销商、经销商、服务商、代理商、终端销售点这些究竟有什么区别和不同。每个公司的叫法不同。但是意思是相通的。
一般是三类;
第一类,分销商。从厂家直接进货,给下级渠道做批发,一般不做零售。(行单另算,有些公司的分销商是做零售的,不过这种布局个人认为是不好的,不能又做裁判又做运动员。)总代、国代、省代、区代都属于此类。此类分销商有一级二级之分。一般总代、国代是一级代理,省代、区代属于二级代理。也就是省代、区代、服务商等从厂家或者国代--也有叫托盘商、服务商的,意思差不多,覆盖一部分区域)拿货。特别说明:国代不一定就覆盖全国,也可能有三个国代,各覆盖几个大区。
第二类,代理商。从厂家(国代)进货,只做零售,不做批发。也就是零售商中的高级别渠道。因为可以从厂家直接进货,或者一级代理进货,获取的商务政策会较普通小经销商好。这种一般是零售能力极强,规模较大的渠道。有些公司的代理商是从厂家或国代进货,做零售也做批发,也有只做零售不做批发。这个词最有争议,我以前的公司定义是我描述的情况。
第三类,经销商,或叫零售网点。就是从二级甚至三级(看公司的渠道层级数量)分销商进货,只做零售,不做批发的最后一级销售终端。
按照渠道销售人员的级别,可能会只负责到第三类渠道,也可能级别较高会负责到第二类和第一类渠道。但是布局的原理是相通的。我就以最常见的第三类,作为后面渠道布局方法讨论对象。
渠道布局第一条:竞争分析,充分了解信息
基本上所有的行业都会有竞争对手。可能不是一模一样的产品,但可能有相似的竞品。独此一家的产品和服务不做讨论。所谓布局,就是知道在什么地方,什么时候,布什么样的局。你都没有看清整个战场:不知道哪里你是优势市场—需要巩固防守;哪些地方是势均市场—需要拼杀;哪些地方是劣势市场—需要大力破局开拓;哪些地方是空白市场—需要尽早抢占?那还谈什么布局。
所以,第一条建议:跑出去吧,少年!去和你的竞争对手聊天,去和你的竞争对手的渠道聊天,去和你的经销商聊天,去和类似行业的渠道聊天,去和上下游的产品同行聊天,把这个市场上的所有情况摸个清清楚楚,明明白白!
刚开始时你会发现一个小镇上的小店面,都不会鸟你一个所谓的大厂的业务代表,更别说小厂了。等你聊多了,你懂得多了,你的见解专业了,你会发现大家是多么愿意和你交流!你的信息会源源不断的进来,你的判断会更加准确。
这里举个小例子,当你对市场了如指掌的时候,你可能听说某区域的某一龙头经销商婚外情,和老婆要离婚了。『我靠,他跟老婆离婚管我鸟事?』你后面可能知道,公司控股权归她媳妇了,她媳妇的弟弟和对手业代是同学,你的生意可能被对手业代抢走了。那你还不赶紧采取对策?还不去翻你整理的当地渠道列表,不去找备胎?不去和公司的财务总监,总经理老婆,明天的总经理,交流以后的业务开展思路?永远要防患于未然啊。
你坐在办公室里打电话,不跑下去和当地龙头代理的死对头,你的竞争对手的核心渠道交流,你怎么死的都不知道。所以,跑出去!
除了开渠道、除了压货,就放开了跑吧,放开了交流吧。你的信息越多,你的决策越准!
否则,你的对手开始用重火力政策挖你的渠道了你知道么?你的对手在十一要针对你的主力产品做针对性促销了你知道么?你的竞争对手开始发力空白区域了你知道么?你的竞争对手提高了给渠道销售和装修补贴了你知道么?
跑出去,和更多人的交流,对竞争态势了如指掌,做好竞争分析,是做好渠道布局的核心要点。
渠道布局第二条:八原则
1)最强的渠道要是自己的渠道,第二强渠道要是自己的渠道,第三强的渠道要是自己的渠道。你说,答主,尼玛究竟要多少个啊?我说独家也有对的时候,两家行,三家也行。要看市场容量,要看渠道的毛利率,要看竞争态势。不论几家,都要选最强的。
2)渠道布局三分法:在弱势的区域,强力破局,不破不立。对于意愿不强,能力不够,公司老化,没有斗志的所谓老渠道,该破就破!不要畏首畏尾。当然要注意方式方法,待会再讲。在优势区域,要做好防守,注意备胎的储备。优势区域,对手的很多渠道可能都排着队和你合作呢。在空白市场,快速抢占,天下武功唯快不破!三级市场做了,4-6级市场做了么?批发市场做了,小批发市场呢?街边店做了,商场店呢?商场店做了,3C店呢?线下做了,线上呢?当然这些覆盖不一定要新渠道做,老渠道也可以做。
3)渠道布局时间点选择:永远要考虑现在和未来。分析未来三个月和半年以后,甚至一年以后的竞争态势。提前考虑业绩支撑风险。提前规划。不看未来,只为了这个季度业绩做渠道布局的做法,都是找死!都是给自己或继任者挖坑!这种销售人员应该被干掉。
4)对老渠道不论做的再差,也要考虑当年他帮你们公司开疆拓土时的功绩。
要破局,要调整,也要照顾他的面子。也就是在你预计这个渠道的销售业绩,可能会因为内外部原因,不能满足公司要求的时候,提前沟通。提前说明你的要求是什么,并且说明为什么有这些要求(也就是提销量要求要说明道理。比如类似区域销量,去年销量。),让渠道认可自己做的不好。渠道自己没有完成该做到的业绩。还要帮他一起想办法。他如果努力了没有办到,这段时间你的备胎也找差不多了,这个时候开渠道是合适。否则会让你的体系里面的渠道,甚至打算进来的新渠道心寒,一句“卸磨杀驴”你的口碑就坏了!真正考虑下合作伙伴的利益!不仅仅是自己的利益!
5)渠道布局调整要提前和你的上级,甚至是上级的上级沟通好。
因为这个地方的老渠道,可能是隔级领导当年扶持起来的。他当年辉煌的时候,你还在念小学呢。他和你们公司大老板一起浴血奋战、摧城拔寨的时候,你可能还穿开裆裤呢!你没有沟通好,他一个电话能让你下岗,你知道不?所以,提前和上级做好沟通。每个月每个季度那么多会,你讲什么啊?你这些计划难道不要提前跟老板汇报?
6)渠道布局调整决,不能因为渠道承诺销量而搁置。
你的前五条都做好了。老渠道说:“你别干掉我、你别开第二家了,你说,你这个月要多少量,我给你做到”。这种时候千万要理智,要知道,伟哥只能管一次,不能管一个月,更别说一年了。打鸡血的时候,不能把渠道布局做条件。这是根本,不能乱了大原则。
7)渠道布局不能求大。
刚刚我说最强的。没有说最大的。大,不一定就好。当地最大的渠道做十几二十个品牌,在各个厂家间博弈。这种渠道不是一心一意给你做市场。要考虑下那些有斗志的小渠道。人家把你的生意当做公司命脉。把大部分资金,最强的人都分配过来,当做未来的希望,当做发家致富的路径。你一定要考虑他们!千万不要低估梦想的力量!答主曾经将一个镇上的小经销商,培养到全省上百家经销商的前3名。那个乡镇渠道老板为跑市场,把自己的越野车贴上我们公司logo,一个月几千公里跑市场,生意能不好么?这种渠道不是身价上千万甚至上亿的老板能比的,他们毕竟过了创业阶段了。这种渠道才是你要找的最强的渠道!
别说找最强的渠道,根本找不到渠道怎么办?答主曾经遇到过一个空白市场,一个小镇。没有任何做IT的店面,甚至做打字复印社都没有的镇,最后将一家理发店发展做了我们公司销售网点!做得还不错!这也是最强的渠道!
8)不要因为短期业绩压力就调整渠道。
老板这个季度给你加了50%的任务,你的渠道承载不了,你跑过去跟你的核心渠道说:没办法,公司给的任务,你们要是完不成,我就开第三第四家了。这种做法就是杀鸡取卵。这种业务人员也该被干掉。的确,完成任务是销售人员的天职!但是,不是不择手段。那么遇到这种情况怎么办?我不这么干我就被干掉了啊。这个问题最后讲,算是补充。(如何度过短期业绩压力,如何压货。)
渠道布局第三条:高效的开发新经销商
这个问题之前有人答过了。可以参考@纽约老李 的回答。我简单说下我的见解。
1.要够专业。
你都对行业趋势、区域竞争态势、产品知识不专业,人家老板哪敢听你一个毛头小子的话,投钱投人做新品牌新业务。获取信任很重要。
2.要知道你的目标渠道想要什么。
别只说自己想要什么,你想要的和他想要的找到平衡,才能谈成生意。一般来说,没有谈不拢的生意,只有谈不拢的价格。关键是这个平衡点是否是你和他都能接受的。
一般来讲,人家要钱!看到这儿你笑了,这特码不是废话嘛?我还告诉你,好多渠道销售人员根本不懂这简单的道理!一上去就是说:你做我们的产品吧,我们产品多好多少?老板心里想,爷为啥要做啊?你得说:您做了您的投资回报率要好于现有所有业务。老板问你咋知道要比现在好?你说,咱来见你之前把你们公司的所有情况都了解清楚了。你一年卖多少挣多少钱我从侧面都了解了。你看,了解信息多么重要。二般来讲,人家要名。“咱的生意不一定是投资回报率最好,但是你能让这渠道有机会成为区域龙头,干掉长期压他一头的老大啊”。“咱毛利低,但是流水大,规模大,能培养员工培养队伍”。三般来讲,人家布局。经销商的公司也是需要布局的。有可能他的主营产品的上家可能要开渠道了,他也不能守着一棵树吊死,也要留后路啊。四般来讲,人家要未来。现在不挣钱,不代表未来不挣钱。但是现在不布局,以后可能没老板您什么事了啊。“您的主营业务产品可能都是传统产品,咱这是新技术,是未来啊。您看nokia当年的经销商多牛逼啊,但是那些没机会做nokia,后来做了各种智能手机的渠道后来更牛逼啊。”一个道理。这些渠道老板的眼光一般来说都还是很敏锐的。在风险可控的情况下,会给自己未来布局的。
3.你得会聊天。
你又震惊了?“我靠,开发新经销商跟会聊天有个毛关系?”你去找个你中意的牛逼渠道老板谈谈合作试试。可能你去三次都见不到拍板的老板。我曾经拜访一家县级渠道的老板,前两次去都不见。第三次去遇到他们副总经理,直接说,找我们销售经理小李就好了。我反复诚恳的要求给10分钟交流,他磨不过才见面。要知道,我们公司也是行业龙头,国内第一,国际上也是前三(当时第三名,现在是全球第一)。So what?人家就是这么牛逼!我不仅不反感,反而很佩服这种敢牛逼的渠道,那是因为人家有实力!结果实际上聊了接近一个小时。别以为我就把合作谈好了。没有!过了两个月以后,又有个机会,约到了他们大老板和副总一起聊。这次已经可以一起吃饭了!谈了合作意向!第五次下去才最后敲定。前后用了近5个月时间。但是,这个渠道确实很有实力,一上来就直接扭转了我们公司在当地几年来的弱势格局,三个月就把当地的销量翻番了。当然,咱也不亏人家,该奖励的,该颁奖的,必须给到!该让人家赚钱的,想办法帮他获取最好的资源和政策。人家把咱的销量超额做到了,这就是最好的渠道!人敬我一尺,我敬人一丈!好像扯远了。说回来如何聊天。
别再查户口了,别只问人家公司多少人,营业额多少,利润怎么样,这哪里是聊天啊。那还能问什么啊?
简单说下如何聊天。第一步,解压。刚见面相互有压力,气氛不轻松。那就从轻松的话题入手。说下他办公桌的那张坐越野车游猎的照片在哪里拍的?是不是非洲?你说你不懂旅游,不知道咋聊?微信平台xzy-trip各种高逼格玩法,赶紧关注。解压完了呢?不能总聊这些啊,那就教你个秘籍,天下三问:
第一问:您的公司做这么大,当年是怎么做起来的,有什么经验和心得没有?
第二问:那您觉得现在公司有什么问题没有?
第三问:您对公司未来三年有哪些规划?
第一个问题一般的老板就会开始讲自己的发家史,忆苦思甜。你得边听边说:牛逼!我靠,厉害!原来如此啊!怪不得呢!基本半个小时就过去了。然后气氛就融洽了,第二第三个问题顺杆就上了。聊天也是有技巧的。本文不谈沟通技巧。点到为止。
到这里渠道销售关键点中第1点:渠道布局的事情就基本讲完了。
第2节:如何做好渠道管理?
渠道管理第一个重点:秩序管理
所有渠道的布局要有序,不能全面铺开,要先解决重点区域。同一个区域的渠道要让竞争在良性范围,恶性竞争短期出量,长期毁市场。不赚钱的业务,不论是再牛逼的品牌,再牛逼的产品也不会有渠道愿意做。除非你打算放弃传统渠道销售只做线上。简单说,就是别让你的渠道杀价杀到大家都不赚钱。你可以用产品区隔、型号区隔、阶段性交替支持等方式控制你的区域市场良性竞争。当然,合理的目标是管理市场秩序的前提。市场价格秩序混乱、低价串货严重,绝大部分是因为目标过高导致的。尤其是总部目标!适当的高目标有利于销量增长,有利于促进渠道进步。但,一旦盲目压量,后果是致命的。甚至是不可逆的!市场经济的基本规律是成立的:供大于求,就会积压库存,就会低价销货,就会有串货,就会影响渠道毛利。如果您是总部领导,您可决定目标,千万要慎重!
渠道管理第二个重点:目标管理。
目标管理有三层意思:
1.目标分配得合理。有理有据。至少自圆其说。我做区域市场目标分配的时候,用统计学的线性回归,计算我选取的6个变量和销售数据的相关性。以此设计6个变量的权重,然后分配区域内不同渠道的任务占比。既参考历史数据,也看市场机会。每半年或一年调整一次。当然不是一刀切!是可以在此基础上微调的。但是,大的逻辑得合理。得能够在大框架上说服别人相信:你是相对公平的。这也是建立渠道销售人员公信力的重要方式。
鞭打快牛的事,谁都喜欢干。但是少干。否则经销商认为,做得越多,任务越高。有实力也留着不发挥。这个度要把握好。这里面有涉及到:您得充分了解渠道的实际销售能力!了解市场信息是多么重要!
2.目标要充分沟通。不能打个电话说:王总这个季度目标是100万。他问为什么?你说是领导分的。如果这样,渠道销售人员就该下岗。是的,有的销售人员下岗三回都不算多!因为你不是传话筒。这么干工作,一个助理把所有渠道的邮件一发就好了,公司给你发工资干p啊?要充分沟通渠道目前的库存(您还得了解信息啊),周转天数,目前的市场机会,上个月,上个季度的销售情况,分析这个目标的达成是可以实现的,且是合理的。如果达成,有哪些收益?如果达成目标,可能会有什么风险?再问渠道达成风险在哪里,有什么办法解决,然后一起想办法解决。孙子兵法有云:上下同欲者胜。目标都不能达成一致,怎么可能实现100%完成?!渠道不认可目标的情况下,目标就是你自己excle上的数而已,没有任何意义。
3.销售目标要跟进进度。
定了目标要每个月,每个周,甚至每天跟进进度。你的电脑是用来分析销售数据的!是用来看销售趋势的!是用来提醒你哪里可能有完成风险的!你沟通好了目标,没有随时跟进,怎么知道哪个区域,哪个渠道,哪个月有风险。常看自己区域的数据,数据真的会说话。当你发现一个连续多个季度同比增长保持在30%以上的渠道,突然没有增长的时候,你该出差去看看究竟哪里出了问题?是市场?是公司内部人员?是资金?还是已经做了竞品了?随时看目标进度,随时分析数据,随时沟通了解问题。你了解的越多,你的判断越准确。
好了,前面这些是你把你想要的事情都做好了。我们下面要说的是,做渠道想要的事:如何帮助你的渠道销售,如何帮助你的渠道赚钱。
渠道管理第三个重点:渠道销售助长管理。(有些行业可能不需要店面管理,这里以IT硬件消费类零售渠道为例)
你的渠道店面的展陈是不是最好的,能否改进?和旁边的竞争对手比,他们哪里比我们做得好,我们怎么改进?你来出差的时候带没带其他区域、优秀渠道的案例过来供参考?你能给渠道老板的店长讲一下,如何才能通过店面产品的陈列调整,在满足公司布置要求的情况下帮助渠道清理积压库存么?库存周转多少天是安全的?你的渠道现在库存周转安全么?资金周转率够快么?有什么办法解决?产品未来是涨价还是降价?是该大量接货还是该薄利赶紧跑货?销售员的销售能力如何提升?如何让销售员会卖高毛利产品?如何让销售员学会卖附属产品增加利润?
只知道定目标,只知道开渠道,只知道压货,不知道怎么帮渠道销售,不知道怎么帮渠道赚钱销售人员怎么可能被信任,怎么可能让渠道成长?
我曾经有次出差到一个偏远县城,由于太远,一般一年也就出差一次。我们到了就晚上8点了,吃完饭基本就晚上11点过了,还喝了酒。晚上11点过,我和一起出差的分销商总经理坚持要到他店面看看真实的情况。晚上12点,我和分销总经理,渠道老板、老板娘、店长一起把他们的店面从打扫卫生开始,重新调整样机布置,重新制作价签,重新换上我们带来软装布置,重新装上带来新的促销桌面,重新修改促销信息。全部做完已经凌晨两点多了。我们酒也醒差不多了。渠道老板说:我们做这个品牌10年了,你们是我见过的分销和业务代表里面,唯一用这种态度做事情的!
天很黑,很冷,灯光下我没看清他的脸。但,我能感觉到他的嗓音有些不同,因为,这声音发自肺腑。
咱不用心帮渠道成长,渠道怎能用心帮你做销量?
做个渠道销售人员要是专家,要懂行业专业知识,要懂产品知识,要会培训,要懂财务知识,要知道管理知识,最重要是用心。遇到有人面试,回答为什么想做销售:因为销售门槛低,是个人都可以做销售。老子都无语了。只能呵呵了。这还是渠道销售,换成做直接客户销售,要求可能更高。
渠道管理第四个重点:渠道强弱管理。
要平衡。这世界很多事情没有绝对,都是平衡。新渠道要扶持,老渠道要刺激,三分天下要稳定,群雄割据要秩序。管理好你区域的渠道的强弱。如果有一家渠道越来越强,强到这地方没有人玩了。你要评估的是这哥们是不是能撑起你这个区域的目标。撑起来会不会跟你叫板。会不会提过分要求。如果可控范围内,那就ok。毕竟目标第一。当然,最好不要出现这种情况。如果不可控,赶紧准备制衡方式。不论你多么考虑渠道的利益,永远要记住:渠道和厂家的利益是对立统一的。不能统一的时候,以谁的利益为准?想想谁在给你发薪水!关系再好的合作伙伴,也不能凌驾在你的公司利益之上!谁给你发薪水,你就以谁的利益为最根本出发点。这不是不近人情,这是做事专业!
渠道管理第五个重点:上下级渠道管理
还是要平衡!一般来讲渠道都会有多个层级,主要是平衡这几点:货源分配、资金信用松紧、价格政策、促销支持、培训支持。更多的时候,渠道销售人员和上级分销的关系更好--因为他的业绩可能由上级分销决定。例如上级分销信用政策放松一些,可能出货就会增加,渠道人员的业绩就好。不过不能一味的站在上级分销的利益做事情。
对上级分销:要帮助。帮他做渠道规划,帮他做培训,甚至培训他们公司的业务员,帮他解决他的难题(例如利用厂家身份和关系帮分销收款--纯属分外的事)你帮他多了,他就会积极配合你。说到底,渠道销售人员的公信力来源于自己能给对方创造的价值!
对下级渠道:同样是帮助。但是更多的是渠道培养和销售能力的帮助。当然,也有渠道遇到短期困难,需要雪中送炭的。要想办法同舟共济,甚至充分利用厂家、 上级分销的资源一起解决。但是一定要有理有据,不能什么事情都答应。天下没有免费的午餐,帮助渠道也要象征性提要求,不过高,但是让渠道知道:生意是交换。
上下级矛盾:遇到上下级矛盾协调的时候要尽量客观公正。但是,从要自己雇主利益出发做好自己的选择。
到这里渠道销售关键点中的第2点渠道管理的事情就基本讲完了。
第3节:如何做好渠道培养?
   这里的渠道培养不同于渠道管理里面的培养。不是解决一时一地的问题,而是帮助渠道发展壮大。
  你要告诉你的渠道如何做团队架构,如何做员工考核,如何规划未来的发展路径。这里面的每一个方面展开都很多。但是你得告诉他。但是你不懂啊?你问你的老板。问你老板的老板。问你管辖区域、或其他区域牛逼的渠道,他们是怎么做起来的?怎么管理的?你去学习。然后把你的建议给到你的渠道。帮助他成长。你自己培养起来的渠道,他会真心的感谢你。因为你不仅让他挣钱,还能帮助他发展。在你有困难的时候,你不是告诉他完不成任务就开渠道。只需说自己需要多少销售额。『刘总能不能帮忙?』他会在能力范围内往死里帮你。前面说要讲如何压货,这里就说6个字:威逼,利诱,交情。这里只说了交情。其他两个不展开了。做过渠道销售的自然就明白。
你培养起来的渠道就是你的核武器,重要的是:他们的成长,是你业绩成长的爆发点。
到这里渠道销售关键点中的:渠道培养也讲完了。渠道培养没有展开细讲。有时间再补充吧。基本点就那些。到这里渠道销售关键点中的第3点渠道培养的事情就基本讲完了。
第4节:如何管好自己的队伍?
再好的自己也只能是单兵英雄。如果你销售规模够大,即便是一线渠道代表也可能下面有督导。要学会带他们。“以身作则不是教导别人的重要方法,而是唯一方法”!
  虽有点夸张,但绝对是至理名言。当然,学会用人的长处,学会激励自己的团队,学会让团队看到未来,看到希望,甚至画饼都是你要学习。不会?那就去学。你干不完所有的事情。出色的销售人员,一定是能帮助别人的人,然后让他人帮助你。
  不仅你的下属,你的分销商的人员也要培养,他们虽不是厂家的人,却是你最强有力的帮手。他们为什么要帮你?因为跟着你业绩好,奖金多,有成长,有进步。你说你有事他们不出力?管理团队和管理经销商是一样的的,是相通的。要做目标管理,要做培训,要做规范和原则管理,要教原则,要教方法,要教态度。说个题外话,管好队伍的最有效办法是:选对的人进队伍!
  以上基本上把我的经验都写出来了。不一定是全对的。不一定是适合所有行业的。甚至不一定适合非传统行业。但,都是常规战打法,阵地战打法。销售工作很少有一招制敌之术。真摊上了,就当捡了个便宜。不可以此为做事标准。因为销售上,不能复制的东西,不长久。你可能换个公司就不会干了。
  也许你说:我不是厂家,是个分销商的渠道业务人员。没关系,这里面的逻辑是相通的。考虑问题的角度是相通的。
我简单再总结下我的观点:
1. 做好渠道布局:有三点:竞争分析看清市场。八个布局原则。高效开发经销商
2. 管理好渠道:主要是4点,市场秩序管理,目标管理,销售助长管理,渠道强弱管理。
3. 渠道培养:教渠道做好公司管理,帮渠道做大做强。
4. 管理自己的队伍:以身作则,帮自己的团队成员、合作伙伴一起成长。
 最后,买一送一:论销售员的个人修养
1. 业务要精。公司产品、服务、行业趋势、区域市场、销售管理、培训等业务能力要精。
2. 诚信自律。己不正不能正人。别想歪门邪道的东西。
3. 承诺兑现。说过的话要一诺千金!想清楚再承诺,承诺就要兑现。时间长了,你会发现你的信誉比几万,十几万的市场费用更能在关键时候帮你!
4. 专业形象。任何时候和合作伙伴见面,保持职业形象。
5. 综合素质。不论是知识面、道德素养,个人爱好,都要向去刻意培养。综合的知识让你可以和更多的人交流。不论时事政治、经济走向、养猫种草、足球篮球、历史典籍、还是诗词歌赋。我这是要求啥都懂?不是!不一定精。但要了解,要做到可以交流。咋提高?多读书吧。各种书。我一直保持一年30本左右的阅读量。不算高,在知友里面可能算低的。坚持5年以后就会看到效果。
6. 逻辑分析。从数据看到数据背后的市场问题。清晰地分析问题,清晰地描述问题,清晰地表述解决问题的办法。这个能力是在公司获取老板支持,在渠道上获取沟通结果的重要技能。
7. 演讲呈现。很多时候,你会发现,你去做培训,去跟老板汇报问题无往不利。讲的好,往往能比你的同事,获得更好的内外部支持。当然,前提是逻辑分析也得正确。
8. 管人带人。你只有能带兵,才能让团队、合作伙伴更强。才能做销售经理,才能做销售总监。只会单干的人,永远就是个牛逼的销售员,上不去。不是说一定要“升官发财”,但是往往升官才能发财,才能避免陷入三十大几岁还是个销售员的尴尬。才会有更多的未来发展空间。
  看了下居然有超过一万字了,也算是给自己一个总结吧。如果你看到了这里,我很佩服你的耐心,也感谢你的耐心。上面这一万字值不值一个赞,值不值一个转发??
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