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工业品营销-大客户差异化营销

点击次数：3447　发布时间：2022-3-28　
   
导语：营销没有终结，只有一轮又一轮的备战。我们假设过客户流失和叛离，分析过怎样防御商业秘密不被泄露，也讨论了发挥竞争优势的重要性。企业要长期的发展，营销战略就要不段的创新，营销没有终结只有不断的改变和发展。我们要时刻做好作战的准备，运用竞争战略做强营销。  
一、认识竞争战略：
一个企业与竞争对手相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争选择是多方位的、多元的。竞争性定位战略有四种。 
1、总成本领先战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。 
2、差异化战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。　 
3、聚焦战略。企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。 
总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势。而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势。 
需要指出的是在竞争环境与条件是十分复杂与恶劣的今天仅用以上三大战略，不能是企业脱险，因为存在局限性，都只解决了竞争中的某一方面的问题，企业只有综合运用蓝海战略才有可能避免竞争，在无竞争的蓝海中比竞争对手先一步的快速占领市场，并通过技术和营销筑起新的市场壁垒。 
4、蓝海战略。蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的竞争战略逻辑，理论上称之为“价值创新”，这也是蓝海竞争战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对传统的竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得的逻辑提出了挑战。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓竞争战略就是在差异化和低成本之间进行抉择 。相反，蓝海的战略却同时追求差异化和低成本。 
二、企业在产业中的地位决定了竞争战略的差异。
1、市场主导者的营销目标与竞争战略。作为市场主导者，一般拥有相对稳定的市场优势，因此，它的营销重点也放在如何保持与扩大这些市场优势上，领导企业一般要从三方面采取适当措施进行竞争何发展。通过增加使用量，寻求 新顾客，开拓新市场扩大市场需求。可通过阵地防御，侧翼防御，先发防御，反攻防御，运动防御，紧缩防御保持市场份额。为了提高市场份额我们要慎重考虑进攻对象进攻强者还是弱者，进攻远者还是近者。具体实施可选择包围型竞争战略或防御型竞争战略。包围型竞争战略是主导者利用特有的资金技术、顾客基础、企业形象、领导能力等方面的优势，创造新产品、开发产品的新用途，增加产品使用频率、扩大顾客数量，并开拓相关市场。包围或进攻暂处于劣势或次要地位的产品市场，如TCL集团在电话机行业处于领先地位后进攻家电。以市场份额维持为目的，可采用防御战略。以企业的规模经济、低成本及拥有的实力等筑起市场屏障，以防止入侵者的攻入。　主导者宜适时适机采用不同的战略，既保持一定的竞争层次又能保持整个行业协调发展。　 
2、市场挑战者的营销目标与竞争战略。 在行业中，位居第二，第三及靠后一些的企业，也拥有着规模和实力，为取得更大的市场份额而向对手发出进攻，具有很强的进攻性因此，进攻型战略是市场挑战者采取的最常用的战略。进攻对象以攻击市场领导者，攻击实力相当者何弱小落后者，或者以低成本，或者以独特的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。为了达到进攻的目的，又取得预定的收益，视企业的规模与实力及技术水平等，挑战者可适时适机采用正面对决，侧翼攻击，后方攻击三种主要形式。 
3、市场跟随者与市场利基者的目标与竞争战略。为了取得市场的收益率，避免与市场主导者发生激烈的竞争，与主导者保持“自觉共处”状态，市场跟随者与市场利基者一般采取适应或跟随竞争战略、专业化经营战略。需要指出的是，市场追随策略核心：在不触动竞争者利益的前提下尽力维护自己现有的俄市场与顾客，并积极只能过去一定数量的新顾客：同时，还要保护自己以免作为竞争者的攻击目标受损。需要可选择的跟随战略一般有紧密跟随、有距离跟随、可选择跟随等方式。适应战略一般有与第一位结成同盟、向第二位进攻、或与更低位置的公司组成集团等方式。可选择的专业化经营战略有产品专业化、市场专业化等方式。 
三、从客户需求出发提升客户利润贡献。
  提升客户利润贡献，可以提高销售量、提升价格和减低客户成本。但是，在客户利润贡献亏损的情况下，提高销售量往往意味着上很多的亏损。提升价格，可能意味着失去客户。减低客户成本，往往是减低服务水平，降低客户满意度，甚至失去客户。许多公司在客户利润贡献管理上是“自助餐”式的。需求管理的重要操作手法就是差别定价（Price-discrimination）。差别定价是指对成本不同而价格相同，和成本相同而价格不同的情况。许多年来，航空公司运用需求管理来增加它们的利润，它们根据不同客户的不同价格弹性来定价。一般来说，公务乘客的价格弹性较小，因为他们必须满足客户对具体时间和地点的要求。航空公司利用该客户群组的低需求弹性来提高价格水平。需求管理的另一种形式就是，针对不同客户的关键购买因素和关键满意因素，来定制针对性的产品功能组合、流程服务水平和关系营销策略，削减客户不重视或不需要的产品功能、业务流程和关系策略。这样，在保持客户满意度的前提下，既减低了企业的运营成本，又保持甚至提升了客户满意度，从而整体提升客户利润贡献和终身价值。 
四、从战略高度考量结构性客户。
  研究表明，客户利润贡献整个区间的60%-80%，在企业经营战略规划阶段就已经板上定钉了。一些企业投入大量资源提升客户利润贡献，但这些努力也许仅仅触及客户利润贡献整个区间的20%，甚至更低。产业、规模、范围、技术等基础结构一旦投入决定下来，就决定了企业的结构性客户。结构性客户在企业战略规划阶段就基本确定下来，它决定了企业的产业方向、资源布局、基础建设、业务组合和竞争战略。结构性客户，往往存在着“成本锁定”效应，如采购成本锁定、产品模块设计锁定、制造弹性能力的锁定、物流系统规划锁定等。在“成本锁定”的情况下，企业提升客户利润贡献的各种努力往往收效甚微。 
  因此，企业需要站在战略高度，考量结构性客户，对客户细分进行战略性调整。这样，可以将注意力集中于客户利润贡献的源头，着眼于事前筹谋，立足于全程。竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，企业在产业中的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位与竞争战略。
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