我们知道，市场份额对于每个企业的生存都至关重要，也是一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。如果细分的话又可分为绝对市场份额与相对市场份额，每个企业都要进行市场分析，常用的市场份额指标是绝对市场份额，而相对市场份额常常受到企业的“冷落”。
那么，什么是相对市场份额？即企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。当一个企业市场份额最大时，或者说是市场领导者时，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业的市场份额之比。实际上，相对市场份额这个概念也是很有现实意义的，但被很多企业做市场分析给忽略了。
那么，通过市场份额指标能读出什么呢？至少具有三点意义：一是能直接反映企业所提供的产品对市场的满足程度；二是能表明企业的产品在市场上所处的地位。所谓市场地位，是指企业的主营产品在其所有渗透区域内的综合市场占有率，或指在主营产业中的排名次序。市场地位越高，表明企业竞争与营销能力越强；三是说明企业拥有较强的市场扩张能力，能够抢占更大的市场空间。
市场份额是企业非常关注的关键性指标，市场份额与企业的竞争能力与竞争优势有关，更与企业赢利能力有关。于是是对于成长型企业，提升市场份额的任务则是营销的重中之重。我们来看下面四招绝活。
第一招：产品创新增加市场份额
产品是企业征战市场核心利器，市场份额的获取要依赖于产品被市场认可。产品被市场接受的过程，实质上就是企业在市场上扩张的过程。当一种产品在市场上逐渐老化，即将走完产品的生命周期，那么市场份额就会逐步下降。尤其是当产品步入成熟期后，市场份额的下滑态势就会呈现。在这种情况下，企业必须有一个合理的产品组合，形成合理的产品梯队，让完成市场使命而即将退出市场的产品有“接班人”，这样有利于完成对客户群体的转移与“交接”。
实际上，无论是在市场繁荣时期，还是市场不景气时期，产品创新都是保持或扩大市场占有的秘密武器之一。在市场繁荣时期自不必说，而在市场不景气时期，产品创新的价值性依旧很大。创新是战胜危机的绝佳武器，越是困难越要相信创新的力量。企业必须清楚，企业投资于产品开发与研究，即产品创新也可以获得回报。当竞争对手处于衰弱状态时，新产品或经过改进的产品对市场更具吸引力及影响力。
并且，企业领先于竞争对手创新，就更容易获得市场增长的机会。早在1986年，Urban等人对34大类日常消费品的研究表明，产品创新领先企业作为市场第一进入者，市场第二进入者的平均市场份额只有它的71％，而第三进入者的市场份额只有它的58％。缩短产品创新周期（从新产品构想到投产的时间能延长产品销售的有效时间），有可能使企业占有更多的市场份额，增加企业赢利的可能性。
经济学家利特尔的研究也表明，一种新产品推向市场晚六个月，将导致其整个寿命周期内利润降低15％―27％，而且随产品寿命周期缩短，相对损失愈多。可见，从企业最终获得的角度来看，领先企业的市场份额和利润也高于后进入者。所以，积极进行产品创新并适时投放市场，有利于企业获得领先于竞争对手的市场份额。
其实，有很多企业即便在市场不景气时期，亦推出新产品，以扩大市场占有。看一个来自其他行业的案例：德国大众汽车公司是欧洲最大汽车生产商，尽管受到全球金融和经济危机的不利影响，但大众公司在2008财年净收入仍增长15.4%。大众公司通过推出高尔夫、福克斯等多款经济型轿车在市场上取得成功，使大众能够比竞争对手更好地适应市场的不利变化，并成为大众巩固与扩大市场份额发挥了重要作用。
第二招：低价策略增加市场份额
价格既具有战略性，又具有策略性，是一个很复杂也很敏感的问题。定价可以是有效的促销工具，又可以是很锋利的竞争武器。低价信号对买方管用，所以对卖方也管用。通过有效的价格操作，依然有利于企业扩大市场份额。
在市场繁荣时期，往往是企业会以低价求得销售上量的关键时期，即以低价快速实现市场渗透与扩张阶段。即便是在市场衰退与萧条时期，价格也未必像市场繁荣时期那样灵验，但是依旧“好使”。
在市场低迷的形势下，降价更容易被当作挽救市场份额的法宝来使用。但是，降价未必是一个上好的决策。这样做有很多负面影响，诸如会带来市场的进一步徘徊与观望、降低企业赢利能力、导致市场产生依赖性等等。相反地，那些在商业模式上能够对低价提供有效支持的企业，通过灵活的价格调整，却实现了市场份额的扩张。
对于主动降价的企业，关键是拥有足够的“降价资本”，诸如因新技术采用、资源垄断性占有或产销规模优势带来的成本优势，或者说总成本领先，更重要的是有些企业以“低价”为核心的商业模式支撑。对于这些企业来说，“低价”已成为其最大卖点，并且成为经营的主旋律。像微波炉行业的格兰仕、家电零售领域的国美，以及日用百货领域的沃尔玛，“低价”已经成为一种模式，并把低价常态化。
因此，对于那些缺乏成本及价格优势支撑的企业，通过“价格战”扩大市场份额往往不可取，这必然会使企业牺牲很多利益，即便换来了市场份额，可能也不划算。世界零售第一巨头沃尔玛在2008年以来的经济危机中，抓住机会扩大市场份额。虽然消费者手头很紧并压缩生活支出，但沃尔玛依然能够通过平价策略使其在竞争对手中脱颖而出。
沃尔玛同时还对商品进行了改进，很快麦莉塞勒斯的服饰品牌会登陆沃尔玛，并且开展“项目影响”的重组计划，来吸引更多的新顾客。根据咨询公司Customer Growth Partners总裁克雷格约翰逊的评估，自2009年1月份以来，沃尔玛在美国3万亿美元的零售市场中的份额已经从去年同期的10.5%逐渐上升到11.3%。约翰逊还指出：“这是一个很大的增长，在市场份额增长中是不多见的。”
在沃尔玛召开的年会上，欢庆市场份额的提升成为一项重要内容。实际上，市场不景气时期，有些企业市场份额上升，就必然有企业市场份额缩减。在经济繁荣时期，这个结论未必正确。但在市场低迷时期，完全可以下这个结论。
就拿家乐福来说，其2008年财报显示，2008年家乐福盈利锐减45%，并且市场份额下滑。2009年，为抑制市场份额及利润下滑，家乐福将动用6亿欧元，通过降价、重新考虑集团的折扣促销策略、增加自有品牌商品供应量并且与顾客进行更好的沟通等方式来稳定市场。在市场不景气下，就是容易出现这种景象：几家欢乐几家愁。
第三招：品牌并购增加市场份额
企业通过品牌并购，可以获得有价值的市场资源，并可实现增加市场份额的目标。当然，主要是并购竞争品牌与渠道品牌。可以说，品牌并购对于企业获得市场份额增长来说，往往比其他方式效率最高。不过，品牌并购往往涉及到市场整合问题，并且往往是这样一个结果：“1+1<2”。但是，这依然很高效了。
尤其是在市场低谷时期进行品牌并购，对于那些有实力的企业来说是绝佳选择。当然，并购对象可以是渠道商，也可以是同业竞争对手，这都有利于企业提升市场份额。另外，企业通过并购也是企业消灭敌人、消灭竞争对手的最好办法之一。有一句名言说得好，“如果打不过它，就加入它”。竞争对手在困难时期，也会变得聪明、变得很乖，在打不过对方时，往往就会投入到竞争对手的怀抱。把自己卖一个好价钱，也是一个很不错的归宿，总比企业破产或倒闭要好。
实际上，很多企业都锁定在市场低迷时期来扩大市场份额，以改变自己的市场地位。诸如20世纪50年代，控制中东石油资源的西方七大石油公司中，壳牌是最小的一个，它就是通过逆周期现金并购才脱颖而出。再如，联想集团也有此战略。杨元庆在2008年接受媒体采访时表示，联想对其在全球市场份额和排名不满意，考虑重启并购策略，以提升全球市场份额。
不过，通过并购或许可以扩大市场份额，但却未必可以增加企业的赢利能力。这也是在提醒企业并购要谨慎，弄清楚究竟为什么而并购。诸如美国制罐公司，曾经打败了众多对手，拥有了美国金属器皿80％的市场份额。然后，它希望借助其基本垄断的市场份额来控制行业价格。
可是，当企业将价格上涨 25％的时候，就迅速就丢掉了30％的市场份额，它认为自己的控制力度不够。于是，继续不断地收购竞争对手，可是每次价格都很快回到没有提价前的薄利水平，而不断的收购导致其债务开始堆积如山。
第四招：混水摸鱼扩大市场份额
在任何时期、任何行业都会有一些因竞争而败退甚至溃不成军的企业，还有一些已经倒地“死掉”的企业。当然，也会存在这种情况，在一些企业主动或被动收缩经营过程中往往会丢掉部分甚至全部市场份额，并且这部分市场份额的总量未必是很小。
当然，这些被遗失的市场份额很可能会落入到其他竞争对手的手里。这给我们以启示，对于具有市场扩张能力的企业，如果及时发现并采取积极措施，或许可以把这些市场份额“捡”起来。在这种情况下，营销成本往往很低，甚至可以捡到“免费大餐”。如此行事，企业可以少花或者免去市场教育成本。
那么，企业如何获得这部分被遗弃的市场份额呢？可考虑下述三个策略：
一是笼络人才。针对正在市场上消亡或者已经消亡的企业，除了采取并购措施外，企业还可以采取召集竞争对手“旧部”的办法，即启用曾经服务于竞争对手的营销人才，重新把竞争对手丢掉的市场份额“捡”起来。要知道，“人在市场在”并不是一个神话。
二是移花接木。企业采取恰当的促销策略，把竞争对手的客户群吸引并转移到自己这里来。诸如向竞争对手的客户发出号召，以竞争对手的老产品或问题产品来换取本企业的新产品，这样有利于吸引竞争对手的客户做出品牌转换。
三是见缝插针。当企业看到市场有机会，就立即把“脚”插进去。在过去几年，我们看到很多企业可谓危机频发，诸如肯德基“苏丹红事件”、光明牛奶“回炉奶事件”等。我们总是能看到这样的一幕，当一家企业“有难”之时，竞争对手往往会站出来，强调自己的产品如何如何之好。既是炒作，又是争夺市场份额之举。如此行事，无疑是在竞争对手的屁股上狠狠地捅上一刀。在让竞争对手感到痛的同时，更收获了原本属于竞争对手的市场份额。
