北京GD电气公司诊断在前几天的分享中，我们主要针对了GD电气公司的营销战略管理已经工作流程的管理上谈了一下自己的小看法，当然衡量一个企业的业绩出现下滑的可能性不光如此，同时我们又对北京GD电气公司的营销组织管理上进行了诊断，其表现的特性如下：

GD电气公司的营销组织管理诊断分析:

1、营销组织管理平台整体评价

营销组织框架可以看出，企业组织设计缺乏战略指导，对销售人员的培训基本没有，会客观导致销售人员离职率较高；组织设计不合理造成职能缺失，职能缺失又会造成组织目标无非实现，造成老销售员缺乏个人发展空间，逐渐离开；而新销售员缺乏生存空间与生存能力，自生自灭。

2、现有营销组织中存在的问题

3、老的营销组织方面还存在以下几个问题：

问题一、公司市场营销部分中层力量薄弱，一些具体工作还需要高层越级管理，造成管理逻辑混乱，责任权利不清晰，不利于公司规范化管理和可持续发展。

解决方案：强化市场营销中层队伍建设，对于他们给予合理的授权和监督，建立正常的管理逻辑，逐渐杜绝越级管理；

问题二、市场营销部的部分职位设置不太合理，有些职责存在交叉，有些职能没有相关职位承担，造成职责不清、推诿扯皮现象。还有岗位工作量不饱满。

解决方案：对市场营销部的岗位进行科学设置，理顺各岗位的职责，避免职责的交叉和空白地带，在岗位满足项目型销售组织需求的前提下，使得岗位设置具有合理性和逻辑性。

问题三、为了实现上市计划，每年需要30-50%的市场递增，但当前的营销组织架构无非有效覆盖市场，而且销售模式基本上是以单打独斗为主。

解决方案：建立符合项目型销售需求的营销组织架构，组建新老营销人员结合的营销队伍，培养阶梯式的销售人才团队，形成以企业为平台依托的团队营销模式。

4、新营销组织的构架初步建议

5、新营销组织构架的三个显著变化

变化一：把销售部门划分成电网销售部和网外销售部，电网销售部负责国家电网客户的销售，网外销售部负责工矿企业客户的销售以及配合电网销售部销售新产品，这样可以有效地推动空白市场的销售和新产品的销售;

变化二：增设大区总监职务，负责管理一个区域的销售业务，实行年薪制，大区总监由区域经理升任。这样就为老销售人员提供了晋升和发展的空间；

变化三：强化市场部的支持平台功能，在原有销售管理、市场策划和工程的基础上增加技术支持、电话营销、绩效考核与培训，使市场部的功能更为强大，岗位更加分明，职能更加全面，可以更加有效的支持销售部门的工作；

6、薪酬激励手段单一

GD目前的直接报酬和福利基本能满足员工要求，而非金钱方面激励较少。单纯金钱报酬的使用的结果使激励边际效用递减；

7、绩效考核目标与战略联系不紧密

现象：公司的执行力减弱，很多决策无法真正的负诸实施，员工缺乏工作积极性，薪酬没有发挥应有的激励作用；

问题：绩效考核存在考核指标没有体现企业发展战略和营销战略，重要绩效指标缺失，绩效考核仅仅考核到部门层面，没有对员工个人进行考核，绩效考核结果的运用较为单一，没有充分发挥绩效考核的功能和激励作用；

解决方案：建立符合双合企业实际的绩效考核体系，建立市场部门的指标库，合理运用绩效考核的结果，充分发挥绩效考核的全面激励作用。

8、薪酬方面还存在以下问题

问题一：销售人员的提成计算和借款报销不及时，有时拖延几个月，营销销售人员情绪；

解决方案：设置专门岗位协助销售人员计算奖金、提成和票据报销；理顺财务报销和付款流程，按规定的时间节点办理；

问题二：销售费用管理不合理，新销售人员存在依靠补助生活的现象，老销售员存在虚报费用的现象；

解决方案：建立基于项目流程管理的费用管控体系，根据项目进展支付费用；

问题三：薪酬设计缺乏公平性，奖金和提成过分向销售人员倾斜，后勤支持人员缺乏必要的激励；

解决方案：建立基于项目流程管理和团队协作理念上的分配体系，通过薪酬分配提升后勤保证团队的积极性和创造力；

9、绩效考核指标应与战略和流程相适应

10、对中层的薪酬设计与绩效考核中没有体现管理者的价值

现象：区域市场已经形成对新人的一张排斥力。“带的人以后就单飞，甚至会把自己的市场抢走，谁会愿意带新人？”

问题：销售业务始终没有改变以个人为单位的思路，个体销售人员的能力可以直接转化为薪酬，而中层管理者发展组织、带团队的价值却被负面作用所掩盖，团队管理着的薪酬无法真正体现管理者的价值；

解决方案：千军易得，一将难求。团队管理者是组织力量成长与发挥的关键，他们的薪酬应该体现他们对于区域市场业绩增长和团队发展所作出的贡献。

11、建立胜任素质模型

现象：部分离职人员由于不能胜任本职工作而被公司辞退；

问题：人员招聘和晋升时没有胜任素质模型作为参考，造成部分招录人员先天素质不适合营销工作，或者中层领导不能胜任本职工作，造成中途离职或业绩不佳。

解决方案：建立各级营销人员胜任素质模型，招聘人员可以做到有章可循，有的方矢，减少人员招聘的盲目性。同时，招聘流程需要变革，减少企业用人风险。