一、企业介绍

四川HS净化装饰工程有限公司掌握着尖端的净化工艺和最新的工程设计理念，公司成立十年来，成功完成了众多各种规模的净化工程，包括：半导体、电子、生化、精准设备、药剂厂、食品厂及手术室等高标准工程项目，荣誉客户包括韩国现代、三星、LG、美国杜邦、等大型跨国企业。

HS公司主要致力于净化工程的全方位解决方案与施工执行，包括：工程设计规划、采购、承建、测试和售后管理。作为洁净行业领先企业，HS公司深信精湛的技术优势和诚信的服务是公司持续发展的基石，因此HS公司不断吸收消化全球先进的专业知识，强化学习型团队，不断提升HS公司员工的整体水平，同时结合HS公司的技术创新的行业技术标准，为客户创造更为卓越的价值。

基于HS公司良好的诚信累积和优秀的工程技术表现，获得了省级科学技术委员会颁发的“高新技术企业”资格认证，这代表了HS公司由价值向品牌发展转型。

然而，虽然HS公司发展很好，但是缺乏大量的优秀人才以及内部结构混乱等一些问题，阻碍了HS公司的脚步。HS公司很清楚，如果不把这些问题解决清楚，面临着他们的，不是“上市”，而是“破产”。根据HS公司的情况，我们做了以下调研：

二、四川HS净化装饰工程有限公司转型期面临的问题

1、HS在企业成长阶段目前面临的困惑与问题

2、HS在不同阶段的企业内部运行的差异

三、四川HS净化装饰工程有限公司本次调研所发现的问题

1、组织结构不完善，关键职能缺失，导致内部运作流程不畅

注解：

1.基础理念：组织结构是企业战略和企业运营的载体，内部流程是企业管理发展的台阶；

2.具体表现：组织职能、内部流程、岗位职责、规范化、标准化、权利层次等六个方面的问题；

目前的具体表现及主要问题：

（1）组织职能：部门职能缺失，推卸与扯皮现象，职责分工不明确，越权与越级普遍

问题表现：

1.项目型销售部门缺乏，市场部门的职能缺少；

2.技术部过于薄弱，技术水平不符合企业长期发展要求；

3.采购及质量控制部门缺少；

4.项目工程部涵盖过多职能；

分析：

1.企业管理缺乏有效的组织设计，而且存在随意性；

2.关键职能与关键岗位不突出，资源分配不强，激励机制较弱，权威性不够；

（2）内部流程：内部信息流程经常出现不畅或断流，使组织内部沟通出现障碍

问题表现：

1.工程部与其它支持部门之间的信息互相不了解的现象普遍存在；

2.财务部对工程部情况缺乏了解，仅起到配合作用，没有承担监控作用；

3.组织内部沟通明显不畅，基层员工抱怨情绪较大；

分析：

1.内部流程不畅导致工业品企业只能靠人来推动，无非靠系统与制度来良性运行；

2.信息无法及时沟通，甚至沟通桥梁不畅，会使企业陷入被动局面，无非推动有效的管理体系；

（3）岗位职责：部门与岗位职责没有定义或划分不清，使工作失去方向性，组织绩效无法体现；

问题表现：

1.员工岗位职责模糊，一人兼多职现象普遍且没有明确的界定；

2.部门员工工作量过少，而对工作价值感无法形成认同；

3.干多干少一个样，部门员工没有激情；

4.“以人丁岗”现象存在；

分析：

1.岗位职责是保证内部流程有效的推动力，界定不清会导致工作效率不高；

2.“以人定岗”会导致权利过于集中，公司内部信任感无法建立，向心力不足；

（4）权利层级：权利过于集中，授权力度不足，报告关系不明确，管理跨度过大和过小并存；

问题表现：

1.高层权利过于集中，缺乏适当的权利下放；

2.报告关系不明确；

3.越级报告和指挥现象普遍；

4.管理跨度过大和过小并存，如对项目部放权过大，对办公室基本集权；

分析：

1.权利大小与岗位职责有关，以岗定人，以岗定权才是关键；

2.管理层级是有效的管理手段，权利与义务是根据岗位而设计的；

（5）规范化：公司内部运作流程主要靠经验,不系统和规范

问题表现：

1.公司内部运作流程主要靠经验，未形成书面话的运作流程；

2.对工程部缺乏有效监控；

3.现场管理也没有规范的体系；

分析：

1.规范化是企业管理良性循环的保证，是内部控制的衡量标准；

2.规范化不同于经验，更是经验的总结；

（6）标准化：公司文件数量少，不规范不完整，执行不严格

问题表现：

1.公司文件种类少，文件不齐全；

2.书面文件不规范不完整；

3.文件本身执行不严格；

4.文件管理制度形同虚设；

分析：

1.文件标准化是ISO管理体系的要求，是基础管理的体现；

2.标准化不规范导致管理缺失参考依据；

2、人员素质不高，导致现有人力资源发展水平跟不上公司的发展速度

目前的具体表现及主要问题：

（1）人力资源体系：缺乏系统的人力资源体系，人才发展缺乏动力

（2）职涯规划：职业发展缺乏方向性，非常迷茫，消极怠工

（3）绩效管理：缺乏绩效管理的体系，非常主观
问题表现：

1.没有针对部门与岗位的绩效考核的标准；

2.工作绩效评估存在主观性；

3.绩效与薪酬没有挂钩；

分析：

1.绩效是对工作岗位有力的评估尺度，是企业促使员工激发潜力的管理制度；

2.绩效管理是人力资源中最重要的内容之一，与薪酬有直接的关系；

（4）薪酬设计： 缺乏合理的薪酬设计，缺乏公平性

问题表现：

1.薪酬设计中只有底薪，而没有完善的奖金等；

2.某一个岗位薪酬设计中，2-3年变动不大；

3.薪酬缺乏公平性，导致员工产生不满；

分析：

1.薪酬设计的原则是可以激励员工，而缺乏衡量标准导致员工有负面情绪；

2.薪酬设计一定要结合绩效管理；

3、行业细分不明显，工程销售流程不完善，缺乏有效的项目管理

目前的具体表现及主要问题：

（1）行业细分：缺乏对目标客户而采取的市场策略

问题表现：

1.没有专门的部门或人对市场进行有效的分析；

2.医院行业有一个成功案例，电子厂房却有许多成功案例，细分行业是当务之急；

3.没有明显的工业品市场营销策略与方案；

分析：

1.行业细分涉及到行业定位，客户需求及市场策略的制定；

2.“有所为，而有所不为”是行业细分的原则；

（2）销售流程： 缺乏对工程类项目销售流程的分析

问题表现：

1.专门从事项目型销售的人员缺乏，导致销售流程的总结不足；

2.工程项目与一般销售之间的差异，项目型销售流程中的关键点不清晰；

3.招投标的流程及操作有待进一步沟通；

分析：

1.工程项目型销售周期非常长，客户关系是贯穿整个销售流程的；

2.找头标的流程及操作细则，是管理项目的基石；

（3）项目管理体系 ：缺乏对项目管理的整体系统架构

问题表现：

1.做了许多的设计方案，但是没有项目型销售人员后续的跟进；

2.项目型销售人员走了就走，内部管理不够；

分析：

项目型销售管理体系有四个方面：客户内部的采购流程，项目型销售的推进流程，项目成交管理系统，项目里程碑标准。

4、目前无明确的企业文化，且由于沟通渠道问题导致员工心态与公司期望存在很大差距

四、四川HS净化装饰工程有限公司的解决思路

1、HS公司组织设计的基本思维：建立具有强大功能的规范化、专业化组织体系

a.分层管理：执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理的分配；

b.授权管理：给予项目部及其他部门在目标和制度约束下的充分权利；

c.强化营销功能：建立销售部门组织结构并实施项目型销售管理体系；

d.发挥协同效应：建立目标统一而不是互相冲突的考核体系；

2、组织结构重新规划

3、建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据

4、重新构架的薪酬福利体系，充分考虑横向公平与纵向公平

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